第30節：冬天企業轉型：步步為盈(3)

　　3、精心策劃和結構推進。

　　需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。

　　4、跨職能的整合。

　　通過跨職能的整合加強團隊之間的聯繫，避免各個部門各自為政的局面。

　　5、評價體系。

　　需要有對轉型專案執行情況的清晰評估標準，並及時調整資源的分配或修正計劃。

　　6、詳盡的方法和可行的方案。

　　作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至於無所適從。

　　7、強大的專案工作組。

　　企業轉型是一個複雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，並進行修正。

　　雖然企業轉型計劃是出於某種驅動因素，但轉型卻是一個系統性工程，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統、彻底的轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程，並需要進行組織DNA的重新設計、以及業務流程再造。這一點，在"尼桑复興計劃"（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。

　　尼桑的轉型可謂是近年來亞洲最為成功的經典案例。在卡洛斯·戈恩的領導下，短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到颠峰狀態。

　　1999年，當雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質上已經破產，並有高達300億美元的債務。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司於1999年10月啟動了一項"尼桑复興計劃（NRP）"。

　　在這項复興計劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面：1）根據公司的願景設定切實的目標；2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結構和業務流程的調整，以達到實現轉變、改變傳統思維和制度化新行為；3）通過詳盡的分析，確認實現目標的行動步驟；4）管理流程上，高層領導廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標；5）根據目標建立嚴格的業績評估，並對不足的表現做出迅速的反應；6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經驗和規模效益。

本文摘自《危機中企業如何“剩者為王”》

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