第12節：第三節陷於坡頂困境中的企業(4)

　　然而，這一大手筆投資，決策的過程讓人匪夷所思——張健居然沒有去雲南實地考察，而僅僅是請幾個熟悉的專家進行調研，看了看可行性報告就簽字。之後，他又一鼓作氣花4000多萬元購買了另外幾個水電專案的開發權。同時，南望試圖進軍風電，並進行了少量前期投資。

　　轉折點隨著他的四處突擊開始出現，本來出於輔助主業目的發展起來的多元化，至此反過來需要主業為之輸血，甚至不得不讓他為之四處舉債。

　　事到如今，張健反省：“投資過程中沒有經過科學地決策和管理，本來為防範危機採取的措施反而引發了危機，還闖了這麼大的禍，早知道這樣，還不如專心一點，其實安防行業的利潤也能超過25%啊!”

　　一手締造的企業迅速坍塌，張健充滿了悔恨、自責與無奈。

　　第二部分戰略局限：企業敗亡的內在基因

　　一旦潮水退去，就知道究竟誰在裸泳。當經濟形勢好的時候，企業都能賺錢，而一旦經濟形勢惡化，緊縮來臨，企業本身的戰略局限就成為企業內在的敗亡基因。只要基因存在，企業敗亡就是註定的命運，不同的只是時間早晚問題。認清戰略局限，同時把握企業發展新趨勢，無疑將會使得企業在緊縮中找到更好的戰略變革道路，安然度過“嚴冬”。

　　ChapterThree

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。