第14節：第二部分 戰略局限：企業敗亡的內在基因

　　第二部分

　　戰略局限：企業敗亡的內在基因

　　公司戰爭

　　全球危機下的中國企業戰略突圍

　　1?企業要有正確的產業決策

　　在機會主義市場條件下，企業家是不需要思考產業戰略的。就像有人問華為的總裁任正非：“華為當年為什麼選擇了通信行業？”任正非幽默地回答：“因為我無知。”

　　確實，我國許多民營企業家在創業初始，靠的是企業家的直覺，並不需要所謂產業分析與產業決策。但是，民營企業一旦發展大了，它要進一步擴展新的利潤增長點，要進入新的事業領域，就不能靠直覺或拍腦袋了；否則，還以投機的心態去投專案，投資的時候很愉悅，時間不長，就會發現自己手上揣著一大把爛牌打不出去。

　　這時，企業必須基於產業分析與研究，進行正確的產業決策，必須思考企業在整個產業價值鏈中如何進行企業定位，如何去整合價值鏈資源，實現內部整合與外部擴張。

　　2?要有一個持續的產品與服務開發系統

　　我國很多企業多少年只靠一個單一的技術或單一的產品去獲取市場，而沒有建立一個持續的產品或服務開發系統贏得市場競爭優勢，這樣在市場環境和客戶需求多變的情況下，這種企業往往無法有效地進行調整和轉型，從而陷入非常危險的境地。

　　如果想要建立一個持續的產品與服務開發系統，就必須加大產品與服務的研發投入；而現實的情況是，許多民營企業家在觀念上都認為研發很重要，產品與服務的持續開發力也很重要，但真要投資的時候，卻縮手縮腳，舍不得在研發上投入。例如三株集團（以下簡稱三株），只靠一個口服液做到80個億，雖然建立了一個龐大的銷售網，但由於沒有持續的產品導致整個網路土崩瓦解。

　　3?要有核心競爭力，形成自己的核心專長與技能

　　許多“明星”企業之所以很快成為“流星”企業，就在於沒有形成企業自己擁有的、能夠為客戶創造獨特價值的、競爭對手在短時間內難以模仿的核心專長與技能。由於沒有持久的差別優勢，所以很容易被人超越或被市場抛棄。

　　4?要能夠適時進行經營變革與管理創新

　　經營變革與管理創新是企業持續發展的永恒主題，在以“變”為主要特徵的新經濟時代，許多成功的民營企業陶醉於成功的模式之中，不願變革與創新，跨越不了成功的陷阱。

　　只有具備了以上幾點，企業才能真正從一個產品成功型企業走向企業成功型企業。

　　實證案例——曾經輝煌的三株

　　趙福林?診視三株[J]?銷售與市場，1999（4）?

　　曾在我國留下濃墨重彩的三株企業，其所創造的輝煌著實讓世人大開了一番眼界。然而，輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示：產品成功≠企業成功。

　　三株之所以從強盛走向沒落，主要原因有以下幾點：

　　原因之一：否定產品的生命週期規律

　　三株集團對三株口服液生命週期的預測出現了較大誤差。他們認為三株口服液的生命週期為100年以上，要把三株口服液做成“中國的青黴素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據不充分的預測。

　　產品的生命週期規律是任何人也無法抗拒的鐵則，即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會有任何改變。

　　原因之二：“人海戰術”

　　三株集團曾依靠“人海戰術”創造了輝煌業績，但這是和特定的國情和歷史時期相對應的一種特例，不能成為一種普遍適用的營銷規範。有生命力的營銷體系必須以代理制為核心，這是經過歷史驗證的。

　　即使目前仍然有企業在採用“人海戰術”並會創造出好的效益，但“人海戰術”並不代表我國保健品營銷的發展方向，終將讓位給代理制。這一觀念已經是包含“南派”、“北派”營銷人在內的多數人的共識。

　　原因之三：多頭管理

　　對三株籠統地談“管理不善”或“管理出了問題”是不正確的，至少是不準確的。因為管理是一個很大的概念，在這個大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很傑出，甚至讓後人難以逾越。

　　三株的組織管理其實是超一流的，在中華大地上，能夠把分佈在從首都到鄉村的幾十萬營銷人員管理得井井有條並創造出營銷奇迹的，唯有三株。盡管只延續了兩三年，但仍然是前無古人後無來者。

　　多頭管理是其所犯的錯誤。三株則建立了九大體系。這種複雜的多頭管理最終導致指揮不靈、責任不清、扯皮和腐敗。

　　原因之四：腐敗

　　以前普遍認為腐敗只是在國有企業中存在，尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際鬥爭等。事實表明，腐敗也是民營企業的大敵。

　　企業發展初期，艱苦奮鬥、勤儉創業的作風大家還能自覺堅持，而一旦企業規模擴大，上上下下的官僚主義便開始形成，奢華成風、人浮於事、裙帶關係、明爭暗鬥……這是一種普遍存在的大企業病。大企業病和所有制沒有關係。只要管理水平提高的速度跟不上企業擴張的速度，大企業病就會形成，腐敗就會滋生。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。