員工職業晉升通道設計（6）

    員工的橫向職業發展通道主要是通過工作輪換/崗位輪換的方式實現。

    崗位輪換簡稱為輪崗，它主要是指員工在組織中的同一職位水平上從一個崗位(職位)調整到另外一個崗位(職位)。輪崗實施的目的從組織層面上是使員工成為多面手，讓員工從不同角度加強對企業的理解，從而使企業隨著員工的成熟而快速成熟起來；從員工個人角度看，實施輪崗可以豐富員工的工作經歷和經驗，以培養、拓寬員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。

    員工輪崗的實施原則主要應註意以下幾點：在時間選擇上，應選擇員工從事某一崗位的早期階段，以避免員工在該崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上應選擇中低級別，以降低重要位置員工轉崗對企業造成的影響；在崗位上應選擇關聯職位(如流程上下遊的崗位)，以減少崗位間流動的專業壁壘；在週期與範圍上要適度控制，過於頻繁與規模過寬的員工輪崗必然會增加企業成本，造成沖擊。最後需要指出的原則涉及到職業發展停滯的概念，職業發展停滯是指從組織的角度看進一步晉升的可能性很小的職業發展階段。除非迫不得已，否則無需通過輪崗給輪換對象以晉升的可能性很小的信號，這樣會有損其自信心與忠誠度。

    員工輪崗的具體實施中，企業可成立專門管理委員會或委託企業現有部門(如人力資源部)負責宏觀管理。由其制訂輪崗操作制度與輪崗實施細則，調研與論證可輪換崗位和可輪換對象；由其實施輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，以及輪崗的監督、評估與意見回饋。同時，不同的企業在對員工輪崗的實際操作中，必須針對企業的內外部環境、員工隊伍的構成情況及企業發展的階段性要求、企業發展的戰略目標，來確定員工輪崗的具體實施遠景規劃和近期計劃，根據企業的特點具體組織實施。

    同時，企業還要不斷完善崗位說明書、能力素質模型、績效考核體系、輪崗制度等一系列政策，作為員工雙向職業發展的支援。企業為員工進行職業晉升設計，員工有了明確的職業發展目標，就會主動根據目標找不足，為自己尋找發展機會。

    ◎案例

    張馳原是浙江某公司技術部一名普通的工程師。在該公司實施的工程師“雙向”職業發展規劃中，一向表現優異的他於2005年7月被核定為工程師高級B檔。但是想在管理崗位有所作為的他又轉向管理崗位競聘，並於2006年3月

    順利上崗成為公司研發部副經理。

    張馳之所以能轉崗成功，與公司2005年以來推行的員工雙向職業發展的輪崗制度是分不開的。2005年初，該公司從深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步實現由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，由身份管理向崗位管理轉變，努力建立符合現代企業制度要求的以崗位為基础、績效為依據、能力為導向的人事、用工、分配制度。實施員工“雙向”職業發展規劃就是這一改革的重要體現。

    為了跟上時代發展的步伐，實現整體推進、全面提升全員能力素質的目標，該公司對人力資源管理體系進行了全面的改革，在戰略規劃上將人才作為公司發展的根本，作為公司發展的動力之源。

    在此規劃下，工程師作為重要的工作人員，如何才能真正建立一支“有責任、有技術、有利益、有發展”的高級工程師隊伍？如何才能真正形成“進得來、出得去、留得住”的用人機制？公司沒有回避人事用工內部改革和人力資源等的深層次問題，他們開始了深思和探索。於是2005年下半年，《××公司員工職業發展規劃與激勵約束機制》出台並付諸實施。

本文摘自《職業晉升設計的十大關鍵》

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　　 本書針對企業管理職務稀缺與員工晉升需求之間的矛盾，按照建立多重職業發展通道的理念以流程的方式為企業設計了一套員工職業晉升的體系。通過職業化的管理，建立科學、規範的職業晉升通道，為員工架構晉升的階梯。編者通過穿插案例的形式，使全書具有缜密的系統性、邏輯性以及很強的實操性。本書適合企業中高層管理人員、從事人力資源管理的從業者、企業培訓師等閱讀。