第20節：意味著，中國企業更要關註成長力(1)

　　意味著，中國企業更要關註成長力

　　確實，中國企業面臨前所未有的危機！

　　如果僅僅是一個行業的問題，我們可以完全歸結為政策的變化，可是許多行業都出現了問題，那就不僅僅是政策變化能夠解釋清楚的了。而今天這個危機與以往危機最大的不同在於，這是中國改革開放以來在全球化程度加深的狀態下發生的企業生存方式危機。

　　如果不能對這樣一個形勢認識清楚，不少企業都可能不知道如何消失的！這絕非聳人聽聞！大家可以看看，還有哪個行業的競爭完全是國內資本的競爭，無論是零售、軟體、娛樂，還是房地產、機械制造、鋼鐵、能源、手機，甚至農產品，哪個行業不是全球資本的角逐對象。

　　危機的到來說明，中國企業需要新的戰略思維。

　　如果說，創新是企業生存發展的基础，那麼，戰略創新則是目前中國企業創新發展的首要問題。我想，這也是為什麼中國企業在2006年搶讀《藍海戰略》以強調“自主創新”的深層心理動機。

　　面對如此的危機，僅僅表面地理解“藍海”、僅僅強調“自主”創新，會導致許多戰略思維的誤區。

　　第一個誤區就是認為為了避開現有的競爭區域而開辟一個缺乏競爭的新領域是根本的出路。其實，做企業的誰不想找到一個新的不與其他人競爭而持續獲利的領域呢？現實是殘酷的，現實中企業尋找“藍海”的道路有三條：一條是選擇產業多元化，將“雞蛋盡量放在更多的籃子里”，“東方不亮西方亮”，通過自然選擇，找到心目中的“藍海”，因為“藍海”在成為真正的“藍海”之前很難有辦法判斷它就是“藍海”。這可能是大多數企業尋找“藍海”的方式，可是多數企業都在尋找“藍海”中死去了。為什麼？不是“藍海”太多了，讓人眼花缭亂，就是不會在“藍海”中行船或遊泳。第二條是開發這個世界上尚未出現的全新的產品或者找到目前世界上還沒有出現過的行業。這個事情說起來容易做起來難，有多少英雄為此付出了消失的代價，成為“先烈”，甚至有人總結出“最好當老二”的創新理念，也就是說不要當第一個嘗試新行業的人。微軟的成功實際上就是這條規律的受益者，她既不是系統軟體的首創者，也不是字處理軟體的最早發明人，但卻成了這個行業的霸主。第三條是逐步形成壟斷，把“海”圈起來，構建一個“藍海”出來，如微軟利用強大的商業力量排擠競爭者，硬是把“藍海”轉化成了“紅海”。

　　可見，“藍海”是美麗的，但通往“藍海”的航路卻充滿暗礁和危險，明智的人，務必警惕。

　　第二個誤區就是把“自主創新”理解為“完全依靠自己的力量進行自主創新”或者“創造出完全與他人不同的新產品、新技術”。實際上，任何創新都難以做到這一點，而且也沒有必要。“創新”這個詞對我們來說並不陌生，在我的印象里，20世紀90年代後期也曾經流行一時，現在又成了一個炙手可熱的詞匯。研究創新的學者們將其視為一項龐大的系統工程，熱衷創新的企業家們將過去自己沒有的、現在擁有了都叫作創新，美其名曰“拿來主義”。我覺得好像“創新是個筐，什麼都往裡面裝”。2006年，如果說有一個詞，人們說得頻率最多、最大衆化、最沒有邊界、最容易引起歧義，非“自主創新”莫屬。在此，我問一句：企業難道不就是不斷突破自己的自然過程嗎？這一點，熊比特顯然已經把問題說透了。創新是美好的，但實現創新的道路卻是充滿黑暗、歧途的！前行的人，務必小心。

　　消除誤區的最好方法就是學會戰略思考！

　　我曾經在2007年初為《中國不動產》雜志寫過一篇文章，題目是“中國房地產企業的戰略生存時代到來了”，其實就是希望房地產企業認清形勢、學會更具前瞻性的生存方式。但是，文章並沒有什麼反響。因為那個時候，中國房價還在不斷上漲。這種觀點過於書生氣。

　　今天的危機則活生生地告訴每一位企業家，必須學會在不確定的生態環境下進行系統的戰略思考，對於目前企業生態環境的本質進行深入的分析。戰略就是研究，沒有研究就沒有戰略。沒有對天下大勢的多年研究，諸葛亮就不會有“隆中對”的蜀國大戰略思路；沒有對電子行業透彻的理解，三星集團就不會有近年來的迅速崛起。

　　筆者認為，在對環境深入了解的基础上實現戰略創新、培育企業的核心成長力，是企業應對危機、實現持續成長的根本出路。

本文摘自《中國企業何去何從》

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　　 面對美國金融危機、全球經濟放緩，全球化形勢下的中國經濟亦不能獨善其身，中國企業也將普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求發展就成了中國企業的當務之急。在本書中，作者首先向我們惟妙惟肖地描繪了當前企業的衆生相，然後介紹了國際和國內著名企業的”過冬“經驗，最後為我們提供了一些切實可行的”過冬"建議。值得一提的是，作者結合自己多年來為大量企業做咨詢和與企業家親密接觸的實戰經驗，旁徵博引，以事實講道理，使得一些事件和人物躍然紙上，讀來栩栩如生、印象深刻。本書特別適合企業管?者和關心中國企業何去何從的有識之士閱讀，將為他們奉獻上一道豐盛的閱讀大餐。