第19節：意味著，傳統的成長模式應該抛棄了(2)

　　在這個問題上，郎鹹平教授的“產業鏈競爭理論”顯然站得更高一些。盡管郎教授的語言很是激烈，甚至偏執，但卻將中國企業傳統成長模式的危機根源一針見血地指了出來。

　　管理上的弱勢也同樣成為危機侵蝕我們企業肌體的內在致命因素，那種忽視精益管理的粗放管理讓中國諸多企業在危機中不僅喪失了成本的優勢，也喪失了對市場形勢的駕馭。其中不少優秀的企業家在殘酷的競爭中已經意識到了這個問題，中國男鞋巨頭奧康的老闆王振滔深有感觸地說：“抛棄低利潤產品、提高運營效率，制造業正面臨盈利模式的艱難轉型！在制鞋業的‘冬天’來臨之際，奧康要以品質、品味和品牌為目標，實現盈利模式的轉變！”

　　曾經以產量自豪的王振滔現在將公司的長久之計放在提升產品的檔次上。他看到了產品層次越高，市場競爭越寬鬆的普遍規律。他總結鞋市場上的規律是：100元以下的地攤貨競爭最為激烈，大型企業基本無法滿足其苛刻的成本要求；400元以上，甚至是奢侈品的競爭卻相對寬鬆，且利潤豐厚。對照這個檔次劃分，奧康鞋現在普遍價位在300元左右，因此，“奧康希望以後做到更高的檔次”，王振滔提出了“品質、品味和品牌”的戰略，以提高奧康鞋的檔次。

　　他希望能夠真正滿足消費者“穿著舒適”的新要求。考慮到奧康集團在全國已經有3000多家專賣店的營銷體系，在做足了市場營銷體系的功課之後，“奧康要向產品的質量和品味要效益”。

　　王振滔希望提高奧康鞋的工藝和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，還希望在包含設計等各個環節上有一個提升。為此，奧康已經與意大利兩家歷史悠久的制鞋品牌合作，在為他們提供代工業務中嘗試追逐世界最高制鞋工藝水平。

　　2008年以來，奧康還開始了流程改造，以力爭提高營運資金週轉速度。這是奧康過去未加關註的領域。在成本上升的壓力下，通過縮短產品的設計、生產和銷售週期，達到更高的資金利用效率，是最為有力的對付成本上升的方法。對制鞋企業的行業水平來說，資金年週轉率只有5到6次，但優勢企業卻可以高達11次之多，在不增加資金投入的情況下就可以使資金利用效率翻倍。為此，在擁有3000家專賣店的前端營銷體系的支援之下，奧康希望進一步縮短從產品設計到最終上櫃銷售的時間。

　　過去，奧康的生產模式也同樣停留在“設計、開訂貨會、生產”的普通模式上，一款產品的週期長達3個月。而王振滔2008年的目標是要將這個週期控制在兩個星期的水平。兌現這個目標的策略之一就是改變召開訂貨會的模式，而直接將銷售中回饋的信息意見回饋在設計之中，直接將設計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求。同時，奧康還強調更低的庫存等概念。“將原料放在流水線上，將庫存建在馬路上”是奧康新的成本控制目標。

　　雖然經營的“冬天”已經讓奧康出現了利潤下滑，但王振滔並不認為中國的制鞋業已經夕陽西下。相反，王振滔堅信，人民經濟生活水平的提高，必然帶動穿鞋水平的提高。而目前我國的穿鞋水平，仍然處於低級水平。他以前幾年的家電業行業調整來類比今天的制鞋業，“少數幾家大型企業將會最終勝出，而多數小型企業將要被兼並或者倒閉”。

　　為了迎接這場行業洗牌的大調整，奧康已經進入到準備上市的工作中。眼馋百麗上市後大規模並購帶來的強勁風頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運作上迎頭趕上。特別是在奧康的老對手——森達皮鞋於2007年11月被百麗收購之後，王振滔更加快了用資本手段來增強奧康經營體質的想法。按照他的設想，IPO而來的資金將會被用以收購更多的專賣店，以及強化信息化系統保證資源調配效率等百年大計上。

本文摘自《中國企業何去何從》

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　　 面對美國金融危機、全球經濟放緩，全球化形勢下的中國經濟亦不能獨善其身，中國企業也將普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求發展就成了中國企業的當務之急。在本書中，作者首先向我們惟妙惟肖地描繪了當前企業的衆生相，然後介紹了國際和國內著名企業的”過冬“經驗，最後為我們提供了一些切實可行的”過冬"建議。值得一提的是，作者結合自己多年來為大量企業做咨詢和與企業家親密接觸的實戰經驗，旁徵博引，以事實講道理，使得一些事件和人物躍然紙上，讀來栩栩如生、印象深刻。本書特別適合企業管?者和關心中國企業何去何從的有識之士閱讀，將為他們奉獻上一道豐盛的閱讀大餐。