第21節：意味著，中國企業更要關註成長力(2)

　　核心成長力是筆者自創的概念。這是一種在特定生態環境下的轉變力，它涵蓋了核心能力。與其說這是一種力，倒不如說這是一種機制，它是一種集合企業各類資源和能力並不斷將其轉換為持續發展能力的機制。

　　就像一個人，大腦算不算核心能力？心髒算不算核心能力？我覺得好像都應該算是核心能力，因為缺了誰都不行。但是單獨依靠哪一個也不成，必須將它們進行必要的整合。每個人都有這樣的能力集合機制，也就是人的成長機制。企業亦然，核心成長力就是這樣一種根據生存環境不斷進行整合與調整的能力轉化機制。顯然，這是一種動態的機制或綜合能力。

　　擁有卓越的商業模式就可以萬事大吉了嗎？否！

　　商業模式也有局限性，有生命週期，有環境適應性。有很多企業因為將商業模式生搬硬套到各種環境下或者守住陳舊的商業模式不放而出局。

　　沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是在日本、韓國卻遭遇滑鐵盧，在中國長期處於不盈利狀態。其中一個重要的原因在於，面對本地消費環境，商業模式卻沒有進行多少變化，適應性明顯減弱。還有很多優秀的企業不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業模式，而是未能根據市場環境的變化進行主動的更新而衰落。這就是可怕的成功模式綜合症。我們在研究中發現，中外許多企業都是在商業模式很成功的時候突然垮台或遇到重大挫折，這在中國的企業中表現尤為明顯，從一路凱歌的三株集團到踌躇滿志的順馳地產。俗話說“失敗是成功之母”，但常常也有“成功是失敗之父”。

　　今天，大批OEM廠家的困境和倒閉不正是這種“國際分工思維”的犧牲品嗎？

　　據《第一財經》報道，2007年8月，全球筆記本代工龍頭企業——中國臺灣廣達電腦總經理王震華在離職時發給內部員工的離職郵件中透露的原因正是反映了公司面臨的傳統代工模式危機。

　　在他看來，中國臺灣的IT產業雖然孕育了芯片IC設計、代工、各種零部件、整機等，甚至諸多品牌，但是就筆記本代工來看，卻在微利的泥潭里掙紮，一直在“保5、保4”(毛利率4%～5%)。他認為，必須改變以往的策略來扭轉這種困境。

　　他在郵件中說，他的努力與林百里等高管之間有很多矛盾，後者更強調筆記本代工的專業道路，無法達成策略共識。最終廣輝電子被明基電通的關聯公司友達光電收購。王震華有些感傷地表示，在整個“電子五哥”中，廣達電腦已從“一哥”滑落為“二哥”，甚至“三哥”。

　　這種局面，在他看來，正是過去3年錯失策略性投資的苦果。而這也正是他心灰意冷地離職的原因。他說：“既然在公司的發展策略上無法有效地形成共識，就算我有千萬個不舍，也只有痛苦地放下這個我為之奉獻了19年人生最精華歲月的寶貝。”

　　實際上，王震華的無奈應該就是傳統代工模式的無奈，在“冬天”的沖擊下，這種無奈可能會變成危機。

　　2008年10月，廣達電腦等一批代工企業出貨量出現了下滑現象。更要命的是，目前，戴爾、宏基等廠商紛紛減少訂單。此外，全球的記憶體芯片制造商縮減生產，半導體生產設備經銷商訂單也因此減少。

　　所以，認清自身優勢並確定自身的比較優勢是企業一種非常重要的能力，反映了企業家的素質，也是能夠形成核心競爭力的基本力量之一，如果不能恰當地確定自己的比較優勢，企業就永遠形成不了自己的核心競爭力。就目前而言，首先必須認清“冬天”的實質，並深入分析企業競爭的規律，從全球視野反觀自己的比較優勢，而且特別要考慮全球化潮流與企業長久利益的關係，從中發現成功的奧秘。這一點在成功的企業群體中表現非常明顯，比如中國臺灣的鴻海集團遊刃有餘的代工戰略不正是自己擁有了大批的核心技術嗎？

　　美國的一位著名歷史學家說：“對現在無知和對過去無知都是可以原諒的，但是對我們無知到何種程度的無知卻不可原諒。”

本文摘自《中國企業何去何從》

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　　 面對美國金融危機、全球經濟放緩，全球化形勢下的中國經濟亦不能獨善其身，中國企業也將普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求發展就成了中國企業的當務之急。在本書中，作者首先向我們惟妙惟肖地描繪了當前企業的衆生相，然後介紹了國際和國內著名企業的”過冬“經驗，最後為我們提供了一些切實可行的”過冬"建議。值得一提的是，作者結合自己多年來為大量企業做咨詢和與企業家親密接觸的實戰經驗，旁徵博引，以事實講道理，使得一些事件和人物躍然紙上，讀來栩栩如生、印象深刻。本書特別適合企業管?者和關心中國企業何去何從的有識之士閱讀，將為他們奉獻上一道豐盛的閱讀大餐。