第26節:三國博弈◎戰略篇(3)

2014-06-02 20:56:45



  美國哈佛《商業評論》介紹了邁克爾·波特的專論《什麼是戰略》,從現代管理的角度提出,戰略是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。而制定或重建一個清晰的戰略,在很大程度上取決於組織的領導者。這一定義也印證了《隆中對》的典型意義,這個方案不僅被劉備作為一方霸主高度重視,從欣然接納到忠實執行了幾十年,不可謂不長期、不全局,而且策劃人諸葛亮也由卧龍崗的一介平民書生跨越為領導集團的核心人物,可見真正的戰略必須和最高領導力相結合。

  公司的戰略不是拍腦門拍出來的,它應建立在公司的核心競爭力之上,因為公司的核心競爭力代表了自己獨特的資源。核心競爭力是一個提出來不過十幾年的全新概念。20世紀末美國密歇根大學商學院的普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默爾首先在《公司的核心競爭力》一書中,明確指出核心競爭力是制訂總體戰略的基础,也是公司持久競爭優勢的根本所在。公司的競爭優勢可以表現在很多方面,但最重要、最核心的競爭優勢應體現在獲取利潤、占有市場以及有效抵禦外來的競爭和威脅的能力。

  《隆中對》中提出的"帝室之胄,信義著於四海",就是諸葛亮明確指出劉備所具有的核心競爭力,而這與曹操的"挾天子以令諸侯"和孫權"據有江東,已歷三世"有著本質不同。獲取和保持競爭優勢的關鍵在於建立競爭對手不能輕易複製和模仿的資源能力和競爭能力。以下是一些國內外著名公司的戰略定位,無不體現了"人無我有"的特色:

  沃爾瑪(WalMart): 向顧客提供"天天平價"的跨國零售商;

  Google: 組織全球信息,讓所有人都能輕鬆使用;

  麗嘉酒店: 世界範圍內豪華酒店服務的首要提供者;

  寶馬: 向顧客提供汽車駕駛的樂趣;

  格蘭仕(Galanz): 做全球名牌家電的生產制造中心。

  中國企業在全球化的進程中,根據自身的優勢和特點,發展出了各自不同的模式,也是獨具特色的戰略分析和戰略定位的結果:

  海爾--安營紮寨模式;

  TCL--品牌共享模式;

  聯想--借船出海模式;

  華為--技術領先模式;

  長虹--產品代理模式。

  以國內案例做分析。萬科是中國房地產行業的一個另類,它沒有像大多數的同業者那樣依靠獲取稀缺的土地資源,原因是萬科拿不到好地皮,因而比同行更早地轉向了精細化、專業化運作。在國內外的建築業,主流的建造方式的誤差是以厘米來計算的,而高度精細化的誤差卻以毫米來計算。這樣可以看出,萬科採取了從諸葛亮到東芝這樣一以貫之的"隆中對"路線,跳出舊產業的低水準,而大膽開進高新水準的層次,也的確如同蜀漢和東芝一樣收取了幾分天下市場的勝算局面。



本文摘自《1800年經典商話》


   作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一,《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀,因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中,而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史,更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系,巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件,通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章,將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡,為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本,讓人讀來倍覺酣畅淋漓。

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