第23節： 三國老闆◎領袖篇(17)
有一個18世紀法國的啟蒙哲學家講過的故事，也許能給企業經理人一些啟示。一頭驢子肚子餓得咕咕叫，於是它到處尋找吃的東西。這頭驢子很幸運，很快發現左邊和右邊都有一堆草可吃。於是它到了左邊那堆草邊，可審視一番後覺得沒有右邊那堆草多，所以餓著肚子跑到右邊去吃。到了右邊以後又發現沒有左邊那堆草的顔色青。想想，還是回到左邊去吧。就這樣，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顔色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最後卻餓死在途中。
人們將這種選擇上遲疑不決的現象稱為"佈里丹效應"。企業在指揮決策過程中，"佈里丹效應"並不鮮見。在瞬息萬變的市場經濟大海中，一個企業要想避免陷入佈里丹式漩渦里，就必須具有決斷力的領導者把航，讓企業直駛勝利的彼岸。決斷力要求企業領導人具有快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正的綜合能力。
具有決斷力的企業領導者決策者往往具有明顯的攻擊性。2000年深圳彩電峰會以後，四川長虹似乎選擇了沉默，但過了半年後主動出擊，一下子向市場推出了10萬台精顯彩電，令消費者眼界大開，讓競爭對手措手不及。
決斷力更重要的是體現在快速行動上。看準了的事必須馬上就幹。2000年海爾在美國南卡州設立了自己的工廠，並把營銷中心放在紐約，設計中心放在洛杉矶，通過在當地進行融資、融智、融文化，力爭形成本土化的美國名牌。如果只是空喊"走出去"的發展戰略，而實際上總呆在國內半步不動，那麼永遠也走不出去。
決斷力也要具有靈活性。現代企業決斷的頻次增加了，同時決斷的難度也增大了。企業管理環境的不同，企業領導者決斷的方式也就不同。海爾總裁張瑞敏認為，在美國做投資決斷，就要把在國內成功的經驗統統放在一邊。如果照搬在國內的經驗就什麼事也不會幹了。必須因地制宜，這自然要求每一個決斷都是不同的，都是全新的。
現在的時代是信息時代。信息時代的一個悖論是: 信息制造的低成本導致了信息分析的高成本。企業面對信息化浪潮時，也就必須面對這一悖論。破解這一悖論的關鍵在於: 專業的智業公司作為外腦介入企業的信息化進程，充當企業的"信息分析師"的角色，起到了企業"信息防火牆"的作用，並通過過濾無效信息，對有效信息進行專業化分析，從而得出有價值的情報和結論，為企業的決策提供咨詢。所謂"外腦"，可以是本企業、本系統的專業技術人員，也可以是企業外部的專家學者；可以是企業的管理人員，也可以是企業的普通員工；可以是顧客，也可以是供應商。總之，只要他對決斷的問題熟悉，有自己獨到的見解，就可以成為"外腦"。
在領導者的決斷能力上，需要特別強調的是，一旦決定作出，就不能輕易改變，更不能隨意放棄。目標確定以後，就必須集中全部精力去實現它，避免任何反复不定的舉動。決策實施的過程中，勢必會遇到各種各樣的阻力和困難，能否一如既往地貫彻下去，就取決於堅強的意志力。
本文摘自《1800年經典商話》
作為中國古典名著中流傳最為廣泛的作品之一，《三國演義》更多的是被人們當作扣人心弦的小說、波瀾壯闊的故事來閱讀，因而人們往往習慣於把關註點聚集在那熱鬧的場景之中，而忽視了作品傳達給讀者的更為豐富的內涵。本書作者不僅以一種全新的視角、借助商業語境來解讀三國歷史，更從這段歷史中讀出了的一部非常完整的、頗具MBA式案例價值的實戰性現代商業理論。作者套用現代商業體系，巧妙地重新整合三國歷史中的每一個著名人物與事件，通過“三國集團之經營篇”、“三國老闆之領袖篇”、“三國博弈之戰略篇”、“三國獵頭之人才篇”、“三國體制之組織篇”和“三國勝經之競爭篇”等六個篇章，將現代商業經營管理中的各種要素一網打盡，為讀者架構出一部關於三國歷史的MBA式解讀藍本，讓人讀來倍覺酣畅淋漓。