戒律3：打造高效執行團隊(3)

　　合伙也好，單幹也罷，草創之初，即使公司只有幾個人，也有必要建立一套員工考核方案，對員工的工作業績定期進行考核。規模較小、人員較少、層級較少的創業企業，在考核方案制定上，90%以上的指標最好量化，除德行外。不要吝啬重獎那些業績顯著的員工，尤其是企業的關鍵崗位。據了解，巨人網路公司員工加班期間，史玉柱動辄發放數千元獎金。

　　隨時記住，員工需要錢，他們也要養家，大家都不是聖人，能夠做出顯著的業績，這說明他們更有欲望、更有能力、更有策略、執行力更強，對這樣的角色，還吝啬什麼呢？

　　在考核基础上，企業領導者要擬訂一份員工能力發展計劃，說明員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這種策略對公司所有成員都是一種鼓勵。

　　創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，經過一段時間的事業上的磨合之後，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職，人員流動不可避免。領導者要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。

　　三、隨時審視團隊變化

　　其實每個創始人每天都會花大量時間琢磨整個團隊，觀察某個人，無論是有意識的，還是無意識、自發的；相應地，團隊中的每個人也都喜歡琢磨其他成員，比如跟隨者如何看待他們的“帶頭大哥”，員工經常背後評價他們的老闆。這是人的一種本性，習慣於琢磨跟自己利益相關的人與事。

　　無論是扮演整個團隊的領軍人物，還是核心團隊中的一員，作為創業者，針對團隊宏觀層面的思考、針對某些崗位的局部審視、針對某些員工的考慮最好是有的放矢，有一定的目標定位。在沒有明確的思路時，遵循一定的思考路線有助於清晰地把握團隊發展狀況，找出問題，予以糾正、改進、優化，找到成員間的差異化優勢，予以提升和增強。

　　1．團隊結構是否還能優化

　　團隊結構，即公司的組織架構設計，管理層級的安排，合伙人與核心團隊結構，管理人員與基層人員的配置等，這些安排決定著公司的生死，尤其是產品與營銷這兩條線的人力資源策略與人員配置。

　　考察一下知名企業在創業初期的團隊結構，他們在組織結構、管理層級、創業合伙人、核心團隊、產品線與營銷線都是如何安排的，有哪些可借鑒之處，他們都用了哪些人，這些人都具備哪些明顯的特徵與技能。

　　信息產業：可以研究一下Google、雅虎、微軟、思科、蘋果、英特爾、阿里巴巴、百度、搜狐、網易、徵途、盛大等IT標桿！

　　傳統制造業：海爾、正泰、奧普、海信、創維、蒙牛等知名公司是很好的榜樣！

　　對那些曾經名噪一時，但已經煙消雲散或遭遇被收購的企業，最好也能參考一下，在創業起跑階段，這些企業無疑是成功的。在創業發展期時，有的甚至比現存的標桿企業都跑得更快、活得更好、知名度更高。把握其快速起跑的動力因素，發現其失敗之深層因素，從團隊結構方面入手，是一個重要的切入點。比如三株、南德、託普、誠成文化、德隆、瀛海威、亞細亞、順馳等曾經輝煌過的企業。

　　2．團隊執行力

　　什麼是執行力？執行力就是貫彻戰略意圖，完成預定目標的操作能力。

　　我們的團隊執行力如何？要看清楚其實很簡單，那就是我們設定的目標，是否有人及時拿出了計劃，是否有人將計劃分割成了工作安排，各部分人馬是否按著安排，在推進這個目標的實現？

　　隨時審視，隨時密切關註，發現重要的細節問題，最好是及時予以糾正，以免逐漸滋生，形成大患，須知“千里之堤，潰於蟻穴”。

　　3．補充新鮮血液

　　人員流動很正常，如果外部有合適的人選，要及時給團隊引進新員工、補充新鮮血液。

　　一般大中型企業，人力資源部基本上大部分工作都在招聘人員：一方面用於彌補辞職員工帶來的人員空缺；另一方面解決各部門提交的人員需求，同時通過這種辦法隨時攪活人力資源這潭水。

　　團隊成員長期沒變化，會產生這樣四類問題：一是不利於增強員工危機感；二是不利於引進新思想、新看法、新力量；三是靜止的團隊之水需要新銳力量攪動，團隊如水，只有流動，才能“流水不腐”；四是不利於塑造一種欣欣向榮的興盛氣象。

本文摘自《成功創業者的28條戒律》

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　　 本書從創業者如何尋找商機，如何自我修煉，如何選擇專案，如何融資及如何突破經營困境切入，提煉出了“成功創業者的28條戒律”。另一方面，揭示了他們在財務、營銷、團隊、管理、產品、資本上的操作經驗，總結了他們的創業之道。
　　本書對正在創業和準備創業者都具有很強的操作和借鑒價值。本書亦可作為高校創業課程的教材和創業培訓用書。