第53節：建班子、定戰略、帶隊伍(1)

　　建班子、定戰略、帶隊伍

　　2002年6月美的微波爐事業部成立，原美的家庭電器制造公司副總經理朱鳳濤成為微波爐事業部總經理。朱鳳濤對微波爐行業發展的基本判斷是：革命性技術短時期內無法突破，行業競爭主要依靠規模成本與渠道優勢。

　　朱鳳濤深知，家電是中國市場競爭最為充分的行業，從其行業領導者的發展歷程與主要經營思想看，都是採取針對主流人群實行大規模制造、大規模分銷的戰略路徑而成為行業領導者的。比如，美的風扇，它的制造規模達到了年產3 000萬台的能力，這一數據在全球風扇行業中也是最大的，其銷售的平均價格整體上處於行業的中等偏下水平，高於大多數市場追隨者品牌。但是通過對消費者需求進行調研分析，朱鳳濤確定了以技術為依託、以消費者實際需求為核心的行業本質，發展模式由“規模+速度”向“創新+速度”轉化，美的微波爐事業部的明確定位是“行業創新領導者”。

　　2002年6月，家庭電器事業部“一分為四”之時，馬赤兵受命出任美的微波爐海外營銷公司總經理。在順德，筆者與馬赤兵有過一番交流，“剛過來時，我一不了解產品二不了解市場，但是我記住了幾組數字——2002年美的微波爐在海外市場的出貨量是140萬台，低端機占到80%，低端機虧損不掙錢，當時只有20多個客戶。到現在我們已經擁有400多個客戶。搞清目標客戶、規治產品結構，是當時的重要工作。那時候一方面是價格扭曲，另一方面是單個客戶比重過大。配合客戶需求，我們有針對性地開發了一些新產品。2002年時有兩個大客戶，兩家的份額加在一起，占到我們海外總收入的30%，說明我們對這兩個客戶的依賴度極高。當時我跟其中一個客戶說過一句話，‘你買得最多的，就是我賠得最厲害的。你還說你是在支援我嗎？’這句話我到現在都記得。現在這兩個客戶都沒有了，客戶結構調整我們用了3年時間，現在最大的一家客戶佔比是10%。以前，海外客戶通常是在我們中國企業這里買低端機，去韓國企業那里下單生產高端機，現在產品結構也調整過來了，中高低端搭配比較合理，產品線也拉長了。”

　　“2002年6月分拆出來時，渠道商已經不掙錢，但始終跟著美的，不離不棄、堅貞忠誠。微波爐高度倚重渠道，最初美的也是代理制，有經銷商、代理商，現在已經沒有一代、二代之別，為的是最大限度減少層級。深厚、穩固的廠商關係，是微波爐行業取勝的關鍵。”謝華對筆者說。

　　分拆成立微波爐事業部，美的集團投入2億多元建廠房，並聘請韓國專家進行了產品規劃。美的微波爐事業部就此成立了一個新部門——產品策略部，謝華任部長，主要負責產品策劃與外觀設計，約請韓國籍專家，從外觀上改變微波爐，讓“傻大黑粗”的微波爐亮麗起來。其後，美的主導的系列產品陸續面世，真正做到了品質可靠、外觀優美。

　　當時，美的微波爐面臨的主要問題是，追隨格蘭仕打價格戰、贈品戰，生產、銷售、服務出現了一定程度上的脫節與背離。另外由於僅用兩年時間即問鼎行業第3名，在美的內部產生了驕傲自滿情緒。針對這些不良傾向，朱鳳濤決定來一次現場辦公會。

　　2002年7月，朱鳳濤召集事業部中層人員開現場分析會，就生產、銷售中存在的問題現場提出、現場解決。他的用意直接而明確——端正思想、糾正態度、發奮圖強、立志趕超。

　　下午1點整會議開始，朱鳳濤首先發言：“市場份額在擴大，但是我們的贈品成本居高不下，一年就有好幾千萬元，美的是上市公司，這樣發展下去太要命。我們如何才能不被對手牽著鼻子走？我們如何走出自己的路？跟在別人後面永遠是馬仔，永遠成不了老大。過去的3年，我們成長為行業第3，但是越來越多的問題集中暴露出來，今天，我們現場研讨、現場解決，問題涉及誰，誰就給我站起來，現場告訴我解決方案。歡迎大家主動溝通、主動表白，問題不解決完就不散會。”

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。