第50節：3 000萬元重獎經銷商(2)

　　這個合作關係就是實現價值鏈最短、反應最快、利益最厚，廠商不斷地適應環境變化，滿足市場和消費者的需要。在往年，微波爐廠家多在3月份推出旺季渠道政策，而美的提前到了1月。很明顯，渠道爭奪已到了颠峰時刻，渠道“肉博戰”在所難免。當格蘭仕意識到美的的威脅時，鎖定渠道、終端打擊成為一種現實選擇，隨著市場競爭的日趨顯性化，微波爐市場渠道之爭已逐步轉向“肉搏戰”。格蘭仕迅速出台渠道政策，率先打起渠道戰。隨後，又接二連三地向經銷商推出最具誘惑力的政策。一波接著一波地抛出政策，其目的只有一個：批量走貨、批量吸款，獨享其主力渠道，用感情、用利益牢固而堅定地將渠道商拉上自己的“船”，形成可持續的資源與資產。業內人士認為，市場搶的是先機，“對手不動我不動，對手一動我先動”才是最根本的出路。

　　渠道爭奪之外，美的很虛心、很細致地研究了俞堯昌主創的格蘭仕微波爐“新聞策劃技巧”，並開始有所“仿效”地借助“新聞”之力反打格蘭仕，繼而通過“貼身”世界冠軍格蘭仕完成自己的“上位”。

　　2000年3月，格蘭仕向LG發起價格戰，5月，美的調整了新產品上市的推廣順序，將新聞公關活動和新聞策劃提升到首要位置，策動“格蘭仕舞劍，意在美的”的新聞發佈會，邀請全國各地記者，就“微波爐市場是否要重新洗牌？”、“美的憑什麼贏?”等問題與記者展開了座談。

　　幾天後，北京、廣州、成都等地的媒體都以大篇幅報道了美的進入微波爐行業的訊息和深度分析，這對美的微波爐品牌知名度提升帶動很大。2000年，當年美的硬生生搶下了微波爐市場9.54%的份額。年底，美的宣稱部分市場提前達到“進入行業前兩名”的目標，再次引起行業轟動。

　　事實上，2001年的美的微波爐依然面臨著規模經濟的行業門檻：微波爐行業的核心技術主要體現在磁控管上，而磁控管的制造技術基本上仍然掌握在日本和韓國企業手中，因此，想獲得磁控管的採購優勢，必須有一定的制造規模才會有低成本，不具規模將首先被淘汰出局。2001年10月，為了繼續拓展縱向一體化的產業戰略，美的微波爐事業部斥資收購日本三洋的磁控管工廠，從而進入微波爐核心部件——磁控管領域，構造美的除空調之外的第二條完整產業鏈。隨後，美的實現了變壓器的自主生產。

　　3 000萬元重獎經銷商事件之前的2001年2月，美的援引中怡康統計數據向媒體主動爆料：美的微波爐市場綜合占有率達15.5％，坐擁行業老三。兩年時間，美的改寫了微波爐行業格局，這一事實引發的新聞效應讓格蘭仕驚懼。

　　美的微波爐聲言坐擁“行業老三”之時，格蘭仕則在醞釀一場產品升級與結構調整的大行動。2001年6月，一款被格蘭仕評論為“劃時代”的產品——“數位光波微波爐”上市。從這個時候起，格蘭仕意識強烈地要引導行業，將產品線拉擡，通過技術概念的匯入，把微波爐的賣價揚上去。按照格蘭仕方面的說法是：積極推進產品結構的調整和產品的升級換代，為微波爐技術的創新應用開拓新的商業領域，努力提高產品和行業的贏利能力。格蘭仕光波爐於2001年11月正式投入批量生產。

　　一直以來，在格蘭仕存在著一個怪現象，即他們從來不打廣告，不管是產品廣告還是品牌廣告。某種程度上說，2002年之前的格蘭仕與廣告“絕緣”。梁慶德歷來高度重視企劃部門的“筆桿子”以及渠道終端的“槍桿子”，但是對於廣告的功效與作用，並無太多認知與利用。基於“光波爐”批量上市、大造聲勢的迫切需要，格蘭仕破天荒地制作了一則“廣告片”，邀請了第一位形象代言人——四次打破吉尼斯世界紀錄、被譽為“中國高空走索第一人”的維吾爾族青年阿迪力。廣告詞寫得直白而幹脆：光波加微波、高效雙火力、殺菌更彻底。盡管，阿迪力代言的“光波爐”廣告片沒有持續太長時間，但是在2002年，格蘭仕“數位光波微波爐”以“領鮮”、“殺菌”、“健康”的先鋒形象、合縱聯橫的戰略將中國微波爐業推入“光波時代”，一年銷量突破120萬台。

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。