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    人們不願意待在Admiral的第一個原因是：交通。並非是錢，也無關福利，而是交通。調查問卷高調地揭示了這個問題，即交通工具的不便。

    “我們永遠也不可能自己找出這個原因，格萊格。”西蒙說，“因為我們都把汽車當作習以為常的交通工具了。”

    “而有些員工，他們住得離單位不算近。許多人都沒有自己的車，甚至連駕照都沒有，許多人下班後都錯過了公共交通工具的時間，或是由於安全的因素而不願乘坐公共交通工具。換作是你，你願意那麼晚在城里的某個地方等公車嗎？”西蒙向拒絕相信這一理由的格萊格解釋道。

    “問題永遠不是你想象的那樣，”格萊格說，“我認為，他們只會提出與‘錢’有關的原因。”

    西蒙笑了：“別誤會，他們當然也希望賺更多的錢。但是他們提出的交通問題比經濟補償的問題多了一倍。”

    “好吧，那我們現在該怎麼做？”格萊格問，“你不會是要建議我給每個人買輛車吧？”

    西蒙沒理會這個譏諷的問題，繼續解釋說：“我的團隊已經想出了幾個主意，包括商量出一個搭車計劃，但是這太難實施了。我們需要做的，是組建一個班車組，把員工從離家近的幾個地方接到辦公室來。”

    格萊格盯著西蒙看了一會兒，說：“你有點兒過了，西蒙。你要麼是吃錯藥了，要麼就是需要來點兒藥治治。”

    “你說過要解決人員流動問題的，格萊格。你可以多給他們些錢，但是錢不會產生實際效果。如果你是當真要解決職工流動的問題，那麼交通就是關乎問題能否解決的關鍵。員工已經告訴我們這一點了，現在我們可以就此做些事情，然後在這個過程中贏得些信任、增加點士氣，這無疑會促進我們的效率和生產力。或者，我們也可以無視他們的呼聲，然後任問題繼續下去。”

    “我都不敢再問下一個問題了。”格萊格說道。

    “那就別問了，”西蒙打斷他說，“反正問題是錯誤的。問題不是這會花費我們多少錢，問題應該是這將在多大程度上拯救我們！這取決於你要聽誰的，流動率所消耗的成本是一個員工年收入的25%到150%。如果是管理層的流動，這一數字預計會上升到100%或225%。這意味著，基於我們目前的工資支出，保守估算，流動率每年將會花掉我們200萬美元，即每個月17萬美元，或者說每週4萬美元！”

    格萊格盯著他，但是西蒙並沒有結束的意思。

    “我問過我的下屬了，讓他們大致估算一下。如果開啟一個班車專案的話，每個月的花費大約是在12 000美元到15 000美元，而這可以將流動率至少下降20%。你自己算吧，格萊格。三個月，你就會看到成效。實際上，你很可能在三個月不到時，就會看到成效。”

    “好吧。”格萊格不情願地同意了。“但是如果你的方法是錯誤的話……”

    西蒙再一次打斷了他：“別來什麼威脅了，格萊格，因為事實是，我為這件事痛苦很久了。如果我們不能解決流動率的問題，你不用親自解雇我，我自己辞職。”

    接下來的一週，公司宣佈了班車專案。三個禮拜後，班車全面運營了。白天，Admiral的班車會在四個主要的街區接送員工，晚上則會送他們回家。

    成效可以說是立竿見影的。

本文摘自《讓員工與企業共贏》

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　　 只有身在組織中的員工竭力打造“更好的自己”，組織才能夠達到最佳狀態。《夢想管理者》的故事，講述了一個領導者和其管理團隊，是如何通過積極地修正一個原本不投入的員工隊伍，進而改變了企業的命運。
　　這個故事中所揭示出的秘密，恰恰也解釋了，真正驅動我們每一個人的核心動力是什麼，不單指工作，也包括生活的其他方面。因此，不管你是一個大企業的CEO，還是小部門的管理者，或是學校校長、球隊教練，抑或是一個為了完成任務，正苦於協調家庭或是員工的撓頭的人……你將在這個故事中，發掘改變你一生的東西。