如何培養信義的人才

　　“信義為立業之本，人才為事業之本”，這是信義房屋重要的經營理念。但要如何把人才培育的制度落實，而不是淪為口號？

　　人才培育費用等相關支出，占信義房屋營業收入的45%左右，可見有效的人才培育對公司獲利十分重要。此外，信義房屋堅持採用直營店模式，以便嚴格控制服務質量，因此，人才培育更顯得重要。由於堅持自己培訓沒有任何房屋銷售經驗的新人，信義房屋著重於培育理念一致的優秀人才。但“有多少人才開多少店”，同時也限制了信義房屋成長的速度。

　　信義房屋強調“慎始”，因此在徵募過程中，會嚴格篩選人員的品德和潛力，錄用後再實施完整的教育訓練和跨部門的實習歷練。在徵才時，信義房屋只有兩項基本條件，第一要有大學學歷，第二要沒有任何的中介經驗。

　　因為信義認為“幹淨的杯子才能裝幹淨的水”，像一張白紙的求職者，沒有過去工作經驗的包袱，比較容易通過訓練完整而快速地了解信義的經營理念和文化。每位員工都認同並實踐公司的理念，提供給客戶的服務才具有一致性。臺灣的長榮海運，也用類似的方法來確保組織文化的有效傳遞。

　　此外，信義房屋二十幾年來，沒有一位高級主管是通過空降或是挖角得來的，全部都來自於公司內部晉升。這樣的做法可以使晉升管道畅通，讓員工較有在公司長期努力的動機。信義房屋強調對員工教育訓練的紮實完善，務必使公司里各個職位，皆有自身的員工足以勝任。而內部體制晉升的人才，使信義有較佳的團隊默契，並避免空降部隊造成的經營理念的差異。

　　為了表達對人才培育的重視，信義房屋內部開會時的檢讨順序是：（1）檢讨人才培養的成效；（2）檢讨服務質量的成果；（3）檢讨業務達成的狀況。

　　信義房屋坐落在信義路上的總部大樓的地下第一層和第二層，都是進行教育訓練的演講教室與讨論空間，而且其裝潢費用也是整棟大樓最高的。雖然信義房屋的獎金比例只有12%，但是扣除掉獎金後的營業收入，還需支付員工教育訓練、保險、退休金等費用，這些也是員工福利的一部分。信義房屋願意投資教育訓練的軟硬體設備，不僅對工作技能有實際的提升作用，同時也有看重人才的強烈象徵意義。

　　大量地投資人才培育之後，信義希望通過制度的設計，鼓勵表現績優的員工持續留任為公司服務。1998年開始，信義房屋實施長期獎金制度。業務人員的年度獎金必須任滿三年以後才能領取。年度獎金金額最高者，可能超過1000萬元臺幣（約合450萬人民幣），這種遞延領取獎金的做法，其用意其實也是要留住人才，長期為公司服務。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。