控制下跌潛在風險（11）
“如今，我們正處於一個受到碳限制的世界里，”通用電氣公司的首席執行官傑夫R26;伊梅爾特說，“未來就是現在。”
還記得REACH嗎？就是那個化學行業說會花費數十億美元並且毀掉公司的歐盟法規。戴維R26;朗一點都不擔心。“我們可以從容地面對REACH，因為其中的很多條款都是針對我們已經在產品中去除了的有毒原材料。”如果法規對你已經不適用了，那它就沒那麼可怕了。
實際上，已經走在法規前面的企業對更嚴格法規的到來是持歡迎態度的。更嚴格的法規會使準備不足的競爭者增加很多成本，甚至可能會讓他們很多年都無法進入市場。
1999年，瑞典家電制造商伊萊克斯宣佈與東芝合作“開發節能技術，以應對未來更嚴苛的全球環保法規”。這就是前瞻思考。不過，即使是規模較小的地方性和全國性法規也有可能改變市場。日本的“Top Runner”產品標志計劃，向消費者展示了一件家用電器的“總花費”——商品標價加上這件電器使用10年的耗電量。由於伊萊克斯生產了一些全世界最高效的電器，在日本等有環保標簽規範的地方，它將會有很好的定位。
英國石油也開始提前作好準備。他們發現在不同的業務單元之間買賣溫室氣體排放量限額，可以節省15億美元（稍後會詳細說明）。公司的經驗說明他們建立了英國以及歐盟的排放交易系統。正如英國石油的首席執行官約翰R26;佈朗所說的，走在問題的前面，意味著公司可以“獲得一席之地，並有機會影響未來的法規”。
同樣，諾基亞也發現，讓公司作好應對準備很有用處，比如應對有害物質管理法規，特別是讓制造商處理顧客用完的產品的回收法令。加快步伐遠遠走在法規的前面，使諾基亞能夠測試各種方法，解決系統中存在的問題。與英國石油相似，他們也充當了說明有關當局制定相關法規的角色。尋求環保方面的競爭優勢並沒有錯
我們經常聽到企業高管擔心，如果把競爭重點放在環保因素上好像有點不合適。我們理解這種心情，但是高管人員不必為做正確的事而獲利感到不好意思。如果一個電子產品制造商發現了一個不用重金屬制造電子產品的方法，為什麼要與競爭對手分享呢？為什麼不利用這種環保優勢與對手競爭呢？會有利益相關方對此持反對意見嗎？我們想象不出來。非政府組織很樂意看到環保的公司勝過那些不環保的公司，因為這和抗議與法規一樣，能夠讓整個產業接受更加環保的解決方案。如果環保戰略能帶來更高的利潤，員工和股東們肯定也不會介意。
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。
還記得REACH嗎？就是那個化學行業說會花費數十億美元並且毀掉公司的歐盟法規。戴維R26;朗一點都不擔心。“我們可以從容地面對REACH，因為其中的很多條款都是針對我們已經在產品中去除了的有毒原材料。”如果法規對你已經不適用了，那它就沒那麼可怕了。
實際上，已經走在法規前面的企業對更嚴格法規的到來是持歡迎態度的。更嚴格的法規會使準備不足的競爭者增加很多成本，甚至可能會讓他們很多年都無法進入市場。
1999年，瑞典家電制造商伊萊克斯宣佈與東芝合作“開發節能技術，以應對未來更嚴苛的全球環保法規”。這就是前瞻思考。不過，即使是規模較小的地方性和全國性法規也有可能改變市場。日本的“Top Runner”產品標志計劃，向消費者展示了一件家用電器的“總花費”——商品標價加上這件電器使用10年的耗電量。由於伊萊克斯生產了一些全世界最高效的電器，在日本等有環保標簽規範的地方，它將會有很好的定位。
英國石油也開始提前作好準備。他們發現在不同的業務單元之間買賣溫室氣體排放量限額，可以節省15億美元（稍後會詳細說明）。公司的經驗說明他們建立了英國以及歐盟的排放交易系統。正如英國石油的首席執行官約翰R26;佈朗所說的，走在問題的前面，意味著公司可以“獲得一席之地，並有機會影響未來的法規”。
同樣，諾基亞也發現，讓公司作好應對準備很有用處，比如應對有害物質管理法規，特別是讓制造商處理顧客用完的產品的回收法令。加快步伐遠遠走在法規的前面，使諾基亞能夠測試各種方法，解決系統中存在的問題。與英國石油相似，他們也充當了說明有關當局制定相關法規的角色。尋求環保方面的競爭優勢並沒有錯
我們經常聽到企業高管擔心，如果把競爭重點放在環保因素上好像有點不合適。我們理解這種心情，但是高管人員不必為做正確的事而獲利感到不好意思。如果一個電子產品制造商發現了一個不用重金屬制造電子產品的方法，為什麼要與競爭對手分享呢？為什麼不利用這種環保優勢與對手競爭呢？會有利益相關方對此持反對意見嗎？我們想象不出來。非政府組織很樂意看到環保的公司勝過那些不環保的公司，因為這和抗議與法規一樣，能夠讓整個產業接受更加環保的解決方案。如果環保戰略能帶來更高的利潤，員工和股東們肯定也不會介意。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。