誰推動了綠色浪潮？（3）
現在，隨著規則制定者與監督者在橫向和縱向上都有所擴展，政府的角色也在改變。所謂“縱向”，我們指的是各級政府，他們所頒佈的法規從地方計劃委員會直至全球協定。在縱向之下，是州政府和地方政府的官員。近年來，在美國，相對於聯邦政府，他們更積極地推動著環保法令的實施。在更高的層面上，我們可以看到像《京都議定書》等全球協定，要求全球的企業減少溫室氣體排放。“橫向”則是指跟蹤企業環保績效的新群體，例如非政府組織、媒體以及自發的監督者，包括有著數百萬訪問量的博客。
在這些影響力量中，有一些甚至建立了由民間力量施行的並行標準。由於更多企業採用了這些方案，它們便有了與法規相類似的效果。森林管理委員會（FSC）是一個獨立組織，它為如何以可持續發展的方式管理森林資源制定了一套標準。越來越多的木材和紙張零售商與大型採購商，開始要求所購買的產品必須貼有FSC認證標志。不管是FSC還是與之競爭的業界主導指導原則（可持續林業計劃，Sustainable Forestry Initiative），這類形同法規的標準在未來的幾年里都有可能出台。
非政府組織
想確切知道世界上有多少非政府組織幾乎是不可能的，不過有一項研究發現了超過兩萬家國際性非政府組織，還有更多只在一國之內活動的非政府組織。在這兩種層級的組織中，有數千家至少在部分程度上關註環境問題。
最大的各家環保民間組織已經將自己建設成了有著巨大影響力和影響範圍的跨國組織。這其中包括美國環保協會、世界自然基金會、自然資源保護委員會、塞拉俱樂部、綠色和平組織、保護國際、大自然保護協會、美國國家自然聯盟以及地球之友等。這些都是資深環保衛士，很多都有30多年的歷史。雖然公衆對環保團體在基金方面的瑕疵有些質疑，但這些組織仍保有極高的公衆影響力。一項研究顯示，55%的意見領袖信任非政府組織，而信任企業的卻只有6%。這些環保組織中的很多都是建立在對抗模式之上的，無論是像自然資源保護委員會那樣在法庭上掀起波瀾，還是像綠色和平組織那樣在樹上靜坐或登上石油鑽井平台，都是如此。像殼牌的案例那樣，壓力可能是全球性的，也可能像追光燈那樣，僅鎖定公司總部內的主要高管。數年前，一些聪明的環保宣傳者站在美國波士頓的芬威棒球場外派發棒球卡，將史泰博公司的董事長和首席執行官描述成了在全球砍伐森林的罪人。在卡片的背面，印著對這家辦公用品供應巨頭的嚴厲批判。用史泰博公司一位高管的話來說，“他們基本上就是指控我們一手砍光了世界上的森林”。
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。
在這些影響力量中，有一些甚至建立了由民間力量施行的並行標準。由於更多企業採用了這些方案，它們便有了與法規相類似的效果。森林管理委員會（FSC）是一個獨立組織，它為如何以可持續發展的方式管理森林資源制定了一套標準。越來越多的木材和紙張零售商與大型採購商，開始要求所購買的產品必須貼有FSC認證標志。不管是FSC還是與之競爭的業界主導指導原則（可持續林業計劃，Sustainable Forestry Initiative），這類形同法規的標準在未來的幾年里都有可能出台。
非政府組織
想確切知道世界上有多少非政府組織幾乎是不可能的，不過有一項研究發現了超過兩萬家國際性非政府組織，還有更多只在一國之內活動的非政府組織。在這兩種層級的組織中，有數千家至少在部分程度上關註環境問題。
最大的各家環保民間組織已經將自己建設成了有著巨大影響力和影響範圍的跨國組織。這其中包括美國環保協會、世界自然基金會、自然資源保護委員會、塞拉俱樂部、綠色和平組織、保護國際、大自然保護協會、美國國家自然聯盟以及地球之友等。這些都是資深環保衛士，很多都有30多年的歷史。雖然公衆對環保團體在基金方面的瑕疵有些質疑，但這些組織仍保有極高的公衆影響力。一項研究顯示，55%的意見領袖信任非政府組織，而信任企業的卻只有6%。這些環保組織中的很多都是建立在對抗模式之上的，無論是像自然資源保護委員會那樣在法庭上掀起波瀾，還是像綠色和平組織那樣在樹上靜坐或登上石油鑽井平台，都是如此。像殼牌的案例那樣，壓力可能是全球性的，也可能像追光燈那樣，僅鎖定公司總部內的主要高管。數年前，一些聪明的環保宣傳者站在美國波士頓的芬威棒球場外派發棒球卡，將史泰博公司的董事長和首席執行官描述成了在全球砍伐森林的罪人。在卡片的背面，印著對這家辦公用品供應巨頭的嚴厲批判。用史泰博公司一位高管的話來說，“他們基本上就是指控我們一手砍光了世界上的森林”。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。