選擇領導模式

　　選擇一種領導模式可能導致四種情況的產生：正式定義型的模式；非正式的、鬆散描述的模式；實際的狀態；不確定的狀態。也許你會假定不選擇任何一種領導模式便會自動地達到“實際的狀態”——如同其他行業普遍存在的那樣。然而，當存在多種可能性的時候，事實會讓人非常困惑。

　　舉個例子，一個人為了分享和傳遞自己的想法而建立博客，通常他們認為只有自己、或者自己挑選的人才能夠在博客上發表觀點，從而預設自己是博客的“最高領袖”。但是，由於一些社交網路工具允許其他多種可能性的存在，所以不選擇領導人就相當於使領導模式處於“不確定的狀態”。

　　正如第2章提到的一樣，維基百科採用一種小組內分擔編輯文件責任的方式——卻存在多種社交網路體驗和領導模式。領導者也許在允許其他人閱讀文章的同時，卻對編輯或修改文章內容進行限制；相反，用戶可能認為自己擁有編輯的權利。進入維基網路的用戶對如何操作都有自己的期望，特別是那些獲得許可的參與者。

　　領導模式確定了領導者在社交網路環境中的職權，但是我們需要結合其他概念以形成更為準確的描述，尤其是社交網路體驗模型。大多數社交網路體驗模型可以選擇多種可能的領導模式。

　　社交網站不需要完全按圖中配對的模式實行，但是理解它們之間的聯繫有助於領導者制定目標和治理流程。有一些社交網路體系可能介於兩種或多種模式之間。維基百科通常呈現海星式的領導模式，所有人可以編輯和貢獻內容。但是如果有爭議的話題引發了“思想大戰”，維基百科的志願者將作為網站的“核心人員”出面管理並解決。這種情況下，志願編輯者將鎖定頁面，使其他人無法進行編輯。一些人認為這也體現了代表式或委託式的領導模式。

　　在一些複雜的社交網路環境中，存在同樣的一批成員，有權利用多個社交網路工具，而這些社交網路工具具有不同的領導模式。比如一個社交網站中可能存在論壇，任何人都可以提出或引領一些話題進行讨論；同時網站中還有博客，但是只有社區的設計者才可以發佈內容。

　　對於支援一種或多種社交網路環境的組織，通常允許各個系統自己選擇採用哪種領導模式。這樣一來，用戶應當意識到存在多種領導模式的可能性，並且記住每種社交網路環境對應的領導模式。

　　選擇領導模式同樣取決於領導者希望成員關註哪一項特殊的任務。本書第4章“社交網路任務：合作理念”和第5章“社交網路任務：創建和管理信息”將更進一步地分析社交網路環境中的任務結構，並且提出對應每種任務特定的領導模式。下面以在社區貢獻說明下的新聞採集為例進行分析（詳細內容同樣見第5章）。

　　網站slashdot.org提供了一項被他們稱作“網友看新聞”的欄目，並且每天都更新內容。編輯人員根據網站成員提交的大量信息挑選出新聞條目，並且讓讀者能夠評論和讨論新聞內容。在這種情況下，即使普通讀者變成了“新聞記者”，但是由於編輯對內容加以指導，所以該網站仍然類似於傳統新聞組織的層級結構。相比之下，Digg.com也遵循相似的思路，但是最優秀的新聞報道由所有網站成員投票選出，而不是由專門的編輯團隊確定。這兩個網站的目標是相似的，但領導模式卻完全不同。

　　每種領導模式都有自己的擁護者。一群知識廣博的編輯為讀者篩選出有價值的新聞，讓讀者相信網站上不會到處充斥著荒謬的內容，甚至是垃圾信息。然而在其他人看來，Digg.com網站關註的是絕大多數人眼中的重要事件，而不是少數的關鍵個人。由誰領導總體的談話焦點，並且掌控網站的社交管理，每種領導模式均採取不同的方法來解決。目前尚無法判斷哪種領導模式較另一種模式有什麼樣的商業優勢；從自身看，兩者都是成功的。但是任何領導模式想要獲得成功，需要領導者理解每種模式的優勢，並且考慮採用合適的方法。

　　一種領導模式也可能演變為另一種。舉個例子，對於一個剛開始遵循委託式的特定社交網路系統，當成員間的信任度增加——以至於不再需要一個強有力的、單方的領導，那麼該模式很容易朝著集中度或分散度更低的模式演變，比如代表式或海星式。但是相反的情況——從分散的海星式變為集權式——一般不會發生。這種領導力變化被認為是壓迫性的或是受到控制的，並且會對成員的參與和奉獻熱情造成巨大的影響。

　　許多社交網路環境中的治理過程通常都具有流動性。領導模式會隨著時間的推移逐漸得到鞏固，但是在初始階段，成員和領導者在如何共同工作上嘗試不同的方法。員工和領導者認為這是一件好事，因為他們能夠發表自己的看法來說明確定社交網路環境的方向。

領導者和影響者

具有顯著特點、成立時間久的社交網路群組都有一位具有極強影響力的人物，其身份可能是官方的，也可能是非官方的。這些影響者說明社交網路群組確定發展方向和完成目標。官方領導權依賴於在確定群組治理方式後，該群組達到怎樣的正式化程度。而對於作為參與者的你在組織中的頭銜、為誰工作、向誰報告，影響者都無法干涉。

　　正如前文提及的，如果作為從原始組織中分離出的團隊，這些小組的領導結構可能完全不同，甚至獨立於原始發起者組織。第7章“構建社交網路文化”更詳細地介紹了原始組織或發起機構的價值如何滲入到社交網路環境中，尤其是當大部分的成員均來自同一組織的時候。同樣，創建機構的領導模式也能滲入到社交網路環境中：比如成員認可來自原始組織中的上級，從而自發地對他們言聽計從。不過隨著多個組織中的成員差異性越大，該因素的影響程度就越小。

　　這就引發了一個問題：影響者究竟從何而來？其影響力是否具有黏性，即當一個人在社交群體中表現出影響力後，他能否持續地、或者在其他群體中彰顯自己的影響力？兩位領導大師對此持有相反的觀點。《引爆點：如何制造流行》的作者麥爾坎·葛拉威爾認為，對於一些人來說，影響力是與生俱來的特徵，是自發產生的，他們慣於利用自己認為有意義的觀點和想法去影響週圍的人。《六度分隔：互聯時代的科學》的合著者，鄧肯·J·瓦茨在最近的研究工作中指出：影響力確實存在，但和那些擔任重要角色的人關係不大；影響力的產生是因為組織恰好希望傳播一種思想，使得一些人意外地成為了具有影響力的人物。然而兩位作者都認為，人們能夠以特定的方式成為影響者，也能夠識別出影響者是如何發現思想傳播的方式和形成的過程的。

　　識別影響者的方法有很多：

　　●關係網路能夠體現出領導層級，尤其是當網路指明利益關係的時候。比如從某種程度上來說，擁有上萬粉絲的Twitter用戶就是擁有潛在影響力的人，因為他們有能力輕易地號召大批的追隨者。通過繪制關係網路，可以看出聯繫緊密程度或者人們是否經常向影響者尋求說明，從而有助於識別出其他的影響者。

　　●有些成員也可能有意承擔一些顯著的、非正式的、自诩重要的角色，比如某方面的專家或者關係中間人。盡管不是官方的領導者，但是由於知名度高、人脈廣，他們也成了影響者。

　　●借助高等級或取得的卓越成就，社交網路環境可以自發識別出各個成員的影響力。

　　●通過將成員歸類到某個專業領域中，社交網路環境也可以識別出具有不同專業技能的影響者。

　　在社交網路軟體的說明下，通過跟蹤交流互動去識別影響者似乎很容易。可惜大規模地精確測量以及確定影響的程度，仍然是一個難以達到的目標。不過即使不能搞清楚領導力分佈的真實情況，我們仍然能夠檢測出不同程度的領導力應用於哪種領導模式。

小結

領導模式和社交網路體驗模型有助於考察社交網路環境的目標。領導模式提供了不同方法來描述社交網路環境中的職權，說明制定治理流程和方針。不同的領導模式：集權式、委託式、代表式、海星式和蟻群式，在互聯網和企業內部中都被廣泛地使用。通過選擇領導者以制定群組的目標和方向，以及成員在社交網路群組中的參與方式，權力團體內部和成員之間分別表現出不同的集中度和分散度，由此產生了不同的領導模式。不是每個組織都能直接地說明自己選擇的領導模式，但是每種社交網路環境都對應一種領導模式——即便那些乍看之下不存在領導者的社交網路環境，也內含某種模式。隨著時間推移，領導者可以修正或改善其領導模式，並且回應成員的主張和看法。這種流動性一般出現在社交網路環境成長的初期，但最終會趨於固化和正式化。

本文摘自《互聯網思維》

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　　 羅恩·沙領導全球35萬名IBM員工密切合作，以互聯網思維所帶來的革命性方法，提升著社交網路軟體的生產力。本書不是讨論諸如用戶至上等互聯網思維的虛妄概念，而是給出了行動指南。如：怎樣分享社交網路體驗？在看似由烏合之衆組成的社交網路中，如何有效形成領導者並鞏固已經湧現的領導者的領導力，如何完成社交網路任務？如何找準受衆？如何構建社交網路的文化？如何讓每一個社交網路成員具有歸屬感和認同感？只有熟悉這個虛擬社會中的思維方式和規則，才能在新的商業模式中，如魚得水，在運營革命中立於不敗之地。作為網路社區管理者和開發者，你也許一直在孤軍奮戰，這本書將為你提供專業的行動指南。