1. 運籌帷幄隆中對，戰略分天下

　　典故
　　（諸葛亮）言罷，命童子取出畫一軸，挂於中堂，指謂玄德曰：“此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原也。”
　　——典出《三國演義》第三十八回：
　　定三分隆中決策戰長江孫氏報仇
　　經過對天下形勢的初步分析，諸葛亮認為曹操佔據了天時，孫權佔據了地利，三者已去其二，劉備只能占有人和的條件才能與之抗衡。於是諸葛亮給劉備確定了戰略目標和基本策略，那就是“先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原”。這便是從古至今一直被稱道的隆中決策。這個著名的決策中，既有戰略目標，又有戰略措施，可以說是步步為營，但也依據當時的形勢和劉備的實力合理劃分了實施階段。劉備正是在這個正確策略的指導之下，一步一個腳印，經過多年堅持不懈的努力，終於成就了一番事業。可以說隆中決策對形成魏、蜀、吳三足鼎立的局面起到了重要的作用。
　　《三國演義》中的故事雖然描寫的是政治、軍事方面的事情，但商場如戰場，這些在企業的經營活動之中同樣存在。
　　前期戰略的重要性
　　在當前信息化、全球化、市場化逐步加深的背景下，市場發展和變化的速度也是空前的。企業要生存和發展必須主動地去適應時代的變遷，自覺地去迎合市場的需要和迎接挑戰，這種情況下，盲目行事是不可取的。雖然邊探索邊實踐的改革開放也推動了我國經濟的高速發展，但這種模式可以由整個國家來承擔後果，如果換作企業，要承擔的風險則非常之大，不輸則已，輸則彻底。因此，企業在進行任何市場行為之前，首先需要確立一個長遠的策略，既可以為企業活動提供依據，也可以激勵企業並為之提供奮鬥的動力，為領導者和員工提供精神支援。同時，從未雨綢缪應對未知風險的角度來看，前期策略也應該是預先找好退路，這樣即使失敗也不會無路可走。
　　戰略確定以後，要對企業的經營目標和經營方針形成一個總的框架，規範企業的經營範圍和規模，制約企業的組織結構和管理體制，進而影響企業的發展方向和盛衰存亡。因此關於戰略的制定，就不能盲目隨意。在制定之前，必須先切實分析外部環境和自身條件。外部環境是企業所面對的環境，需要分析其中所隐含的機會和風險，然後結合自身的實際條件，比如資金、技術、核心競爭力等條件來制定出符合自身發展的戰略。
　　對於企業的投融資活動也是如此。金融機構或者投資人在決定是否貸款或者投資給某個企業之前，首先要考察該企業的經營計劃是否切實可行，這個計劃就是由戰略決定的。而經營計劃又在很大程度上影響著企業的現金狀況和償債能力。投融資活動中的另一個重點就是擁有一個優秀的經營團隊，有豐富經驗的、良好業績的經營團隊可以在投融資過程中保持利益最大而風險最小。團隊的組建受管理體制的制約，管理體制又是由企業戰略決定的，因此，歸根結底，起根本作用的還是企業戰略。
　　與企業戰略有直接聯繫的還有投融資之前的預先規劃。凡事預則立不預則廢，企業在資本市場中的運作也不例外，預先規劃不僅僅是預測未來收益和執行措施，更重要的是可以預測風險以便制定應對策略，從而使企業在遇到危機時不至於無路可退。
　　商機引導並驅動企業戰略，然後又驅動了企業的財務需求、財務來源和交易結構以及財務戰略。一旦市場商機的核心和抓住商機的戰略被明確定義，並且確實存在實施的可能性，就可以按照營業需求和資產需求來考察財務需求，從而進一步明確籌資計劃、投資計劃和交易結構。
　　每項籌資戰略及與之相配合的交易結構，都會使公司的行動產生實際或實時成本，這些行動可能會增強或減小未來的融資選擇權。類似地，每個融資源都有各自的特定要求和成本——顯性成本和隐形成本——該成本對財務戰略和財務要求都有影響。企業的決策者要意識到潛在的風險，並且在評估和選擇資金來源與投放方向並與之談判和建立商業關係時認真“榨出細節”並保持謹慎。只有這樣做，才有可能在合適的時間，科學合理地利用資金，同時，更有利於避免潛在的錯誤匹配所導致的風險。
　　隆中對給我們的啟發是：行動之前必須要有策略，否則就像早期的劉備屢遭挫折。
　　適時調整行動目標
　　前期策略除了給企業的行動提供了規劃以外，還給企業樹立了一個要達到的目標，這個目標不僅僅是企業和企業全體成員奮鬥的精神動力，更是行動的主題，沒有目標就無所謂行動。但是，由於宏觀環境和自身條件都處在變化當中，因此，目標也不是一成不變的，作為企業的經營者和管理者，必須適時地調整目標。
　　對企業行動目標影響最大的是宏觀經濟環境。最典型的就是我國改革開放前後的經濟環境變化，很多國企正因為不懂變通、不去順應市場經濟潮流而被淘汰出局。在2008年金融危機之後，我國沿海地區的出口加工行業受到沉重打擊，依舊以出口為主的企業日漸低迷，而將經營重點轉向內需的企業則獲得了生機。再者，在國家貨幣政策相對寬鬆的情況下，銀行信貸融資是較好的方式，但在信貸緊縮的情況下，就需要轉向其他的融資方式，比如租賃融資、典當融資等。當然，目標並不僅僅是方式上的變化，還涉及在不同環境中籌集或投放資金數額的調整。要根據環境和自身條件的變化不斷調整，才能與現實更好地契合，從而保持盈利的持續性。
　　魯肅堅持聯合劉備，這告訴了我們：戰略意圖要清醒，但更要審時度勢、適時變通。
　　選取最優方案
　　最優選擇，是企業戰略中經營決策的又一個重點。企業要從整體上、宏觀上把控方向，在總體戰略的基础上制定具體的決策。現實環境是複雜多變的，因此企業要先擬訂多個可行方案，最後從中選取最優的一個施行。如何從多個方案中選取最優的以及保證選擇的準確性就成了企業未來成敗的關鍵。
　　被視為現代決策科學代表人物的西蒙認為：“決策包括了三個主要含義：決策機會的尋找，可行行為方案的發現，從幾個方案中選擇一個的活動。”《三國演義》也給了我們這方面的啟示，對方案必須進行評估和優選。但三國時期方案的優選是領導或者個別智囊人物憑借經驗或學識進行的，放到今天就產生了局限性。當今，現代管理科學為這種方案的優選提供了很多評估技術，能否熟練準確地使用這些技術就成了衡量企業能力和方案可行性的又一個標準。
　　以專案投資為例，如企業面臨多個可選擇專案，在資金規模一定的情況下，要選取投資收益最高的一個，但出於機會成本和未來風險的考慮，所選專案是否盈利都有不確定性。因此，在實施投資前，企業決策者就應該在考慮資金的時間價值和機會成本以及風險因素的情況下，再結合當前情況與未來的發展趨勢對所選專案應有的收益作出合理的預期和測算。當然這個預期和測算是建立在資料搜集詳盡的前提下並用先進科學的技術方法進行的。在得出結果之後，再結合企業具體情況和外部環境，選取收益最大但風險最小的專案。
　　劉備問計龐統讓我們知道：行動方案要選取最優的才能有效，否則只是做無用功。
　　典型現代案例
　　“三步走”成就醫藥王國
　　華生制藥是全球第三大仿制藥生產商，華生制藥從創立之初100萬美元的資產發展到後來的市值32.2億美元，可以說正確的策略起到了相當重要的作用。
　　在美國國會通過了允許仿制藥搶占醫藥市場伊始，董事長趙天宇就創立了華生制藥。當別人才著手成立仿制藥廠時，華生制藥已經開始投放第一支仿制藥。在美國仿制藥市場的佔領上，華生制藥先通過生產技術門檻較低的“利尿劑”來以速度搶占市場。在開發利尿劑的同時，也開發口服避孕藥這種技術門檻相對較高的藥品。雖然當時全球口服避孕藥市場不大，但由於當時華生制藥的資金不足，所以只能精選利基市場。接下來，在口服避孕藥市場中，華生制藥採取“一網打盡”的策略，開發了多達27種避孕藥，幾乎囊括了所有潛在顧客。當小衆的利基市場開始高速成長時，華生制藥就因為早就打好的基础而穩收市場成長帶來的利潤。在資金獲得保證之後，華生制藥開始了對其他藥廠的並購，通過並購仿制藥廠安德克斯公司（Andrx），華生制藥不但獲得了15種“緩釋性劑型”的專利，還打通了安德克斯公司與中小型醫院、地方藥店的渠道，讓原本只專攻大型醫院、診所與連鎖藥店渠道的華生制藥的市場佈局更為完整，成為全球第三大仿制藥廠。
　　華生制藥董事長趙天宇有幾句話正說明了這一點。“就好像下圍棋，我已想到未來五年的擴張佈局，但前提是要搶占一個據點，才能開始下一步”。“任何一個五年佈局，幾乎都按照我們原先的規劃進行，中途或許有些偏離，但大方向從來沒有錯過，就像北極針永遠朝著北極方向一樣”。

本文摘自《知資本規則爭勝未來》

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　　 《三國演義》是世界名著，是中國人的驕傲，更是中國智慧的寶庫，這些智慧不僅用於軍事和政治，也適用於今時今日的商場，國內外很多企業家都喜愛這本書。本書以投資融資角度入手，分析了多個典型三國情節之中的金融原理與財務技巧，獨辟蹊徑，發人深省。
　　作者作為財務專家從戰略、決策方法、投融資工具到具體的融資模式來對照當今的投融資問題提供實操啟示，能夠說明讀者解決在企業資金需求及投放方面的部分疑惑。