上下級的目標錯位

　　以前我在採訪阿里巴巴的時候，聽他們的高層告訴過我這樣一個故事，說馬雲很喜歡和他們打賭，當然他們賭的是第二年的業績。那時候馬雲很喜歡在定第二年任務的時候，出人意料地提出一些讓人瞠目結舌的目標。比如在中國互聯網還哀鴻遍野的時候，就說我們明年要贏利。當時沒有人相信他的話，所有人都認為自己肯定做不到。

　　最後的結果是，不僅做到了，還大大超過了預期。同樣的事情還發生過很多次，這位高層說，到後來就變成馬雲很想和他們打賭，而他們卻沒有人願意再和馬雲打賭了，因為一定會輸的嘛。

　　我問過他們，為什麼會出現這種情況呢？他們說，大概馬雲比他們更了解公司的能力和潛力吧。

　　前幾天我採訪一位公司的管理者，因為恰逢年底，公司正在做第二年的年度規劃，我知道很多公司的做法都是老總和一堆高層彻夜開會，制定第二年的目標。每一個人都要給自己的部門制定一個目標，把數字報給老總之後，老總肯定會有不同的意見；又或者老總提出一個數字之後，雙方還會來回扯皮幾次，總之這是在年底人人都感到頭痛的一件事。這位管理者卻說，他從來不為下屬制定目標。他的做法很簡單，你說什麼就是什麼。我問他為什麼這麼做，他說：“沒有人比你更了解你自己，我雖然是公司的管理者，可是公司的具體業務，我也肯定不如你了解，詳細的業務動態，我更不可能隨時更新，我為什麼要坐在辦公室里拍著腦袋去想一個沒有意義的數字呢？”

　　我忍不住說，可是這樣你就要考慮到人性都是懶惰的，你讓人隨便填一個數字，那我明明能做到6000萬元，我就報個保守的4000萬元，不僅能保證完成任務，做到了6000萬元還能給老總你帶來一些驚喜，甚至還能拿到超額完成任務的獎金呢。

　　老總說，不，以他做管理者近20年的經驗來看，這種事情不僅從來沒有發生過，甚至下屬報的目標數字永遠比他希望的要多得多。究其原因，他想了想說，也許，首先是因為信任，他對下屬的信任得到了下屬更加忠誠和誠信的回報；其次他的做法在公司內部建立了一種良性的競爭機制，他很樂觀地表示，人其實都是有追求的，希望能夠在公司內部得到更好的發展，更多地展示自己的能力和才華，你把這塊領域開放給他，他會物盡其用，而不是想辦法偷懶磨洋工。

　　當我觀察到這兩種截然不同的情況的時候，感到很困惑。不論是馬雲還是我所採訪的那位老總，我認為他們都是相當優秀的管理者，盡管公司的行業有區別，大小更是不能相比，但是我認為他們都是對人性有相當掌控的人，這讓他們的管理風格帶上更多人性化的色彩。可是為什麼卻出現相反的狀況呢？我似乎又沒有理由懷疑，在創業階段的阿里巴巴高層就不上進，喜歡報一個保守的數字，也沒有理由認為後一位老總總是低估自己員工的能力和期望值——如果是那樣，他的公司想必很難快速發展。

　　後來我在德魯克的《卓有成效的管理者》一書中看到這樣一句話，德魯克說：“我們都有這樣的經驗，由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。”德魯克認為，之所以會出現這種現象，是因為主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。

　　也就是說，這種情況實際上反而是正常和正面的。正是因為上下級之間所處的位置不同，他們對同一件事的看法、角度不同決定了他們必然會得出不同的結論。德魯克說，誰對誰錯，在這件事情上已經完全不重要，重要的是，這家公司每一個級別的人都在自己應處的位置做出了自己的判斷，證明每個人都恪盡職守，這恰恰說明雙方已經建立了有效的溝通。

　　當一個人認為自己沒有對手的時候，只能說明他的盲目自大和掉以輕心，看不到對手在潛伏中磨砺自己的爪牙。也不要以為現在管理上的混亂只是暫時的，無傷大雅。

本文摘自《商業兇猛創業有毒》

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　　 長久以來，我們都太習慣於從創業故事中去尋找傳奇色彩，如果沒有傳奇，聽衆或讀者就會感到很不習慣。如果這個故事來自東方，我們的期待會分成截然不同的兩種：一種是從社會底層摸爬滾打直至成為首富；一種是從小就天資過人、成年之後又屢有貴人相助，最終一鳴驚人天下知。但是，真實的商業世界其實並非那麼浪漫，更多是殘酷的現實。
　　中國互聯網立足於野蠻生長的土壤，各種商業故事在這里輪番上演，光榮與夢想、出賣與背叛、堅持與沉淪，種種劇情如此跌宕起伏，以至於在演出落幕後，我們會忍不住思考一些問題，比如：你為什麼想當CEO？創業者如何堅持最初的夢想？你知道如何去選擇和放棄嗎？什麼時候應該堅持自己的判斷？……