CEO的選擇

　　當今的總經理和CEO已經不是令人豔羨的職業了，他們每天都面對無數的困難，企業則無時無刻不在遭受著來自四面八方的攻擊，這些在崗的總經理和CEO們臉上都不由自主地帶上了一股不成功便成仁的悲壯表情。隨著市場的發展，對企業信息透明度的要求也越來越高，這種信息的透明度也許不是來自企業的意願，卻是在外力——或者是市場或者是消費者抑或政府媒體的壓力下強制執行的一種透明，且人為地為執行官們的所作所為更增添了一副鐐铐。據說現在執行官們在各種場合最喜歡談論和私下詛咒的兩個人，一個是“來自地獄的客戶”，一個是“來自火星的競爭對手”。

　　在“萬科未來10年發展規劃”里，萬科對外宣示的目標是10年之後，萬科的營業額將達1000億元，在國內的市場占有率提升至3%；同時，王石在“萬科未來10年發展規劃”里埋下了另一重關註，即萬科如何應對黃金時代之後極有可能到來的低谷期？王石說，即使像大多數地產商一樣粗放經營，萬科也能賺不少的錢，可以想見任何精細化經營的努力都將提高成本，但是萬科必須邁出精細化經營這一步，因為此時較高的利潤率還允許萬科去做這樣的轉化，如果等到微利期再去“精細化”，那幾乎是不可能的。同時王石在媒體上說了一句話，業界能聽懂他在說什麼、萬科在說什麼的人其實不多。有人懷疑，甚至萬科內部，真正完全領會他所追求的東西的人，也未必很多。

　　當然，萬科說的所謂企業由盛到衰的25年週期並不一定準確，“我們不具備足夠的建模能力去預測未來相互牽連的經濟運行週期。”世界經濟論壇的官員SvenBehrendt和ParagKhanna就曾經這樣說，從他們的言論可以看出，他們的第三個十年計劃試圖增強和做到的正是企業的韌性。

　　與萬科相比，也許更有資格在塑造韌性這一話題上發表看法的中國企業，只有海爾。盡管早在幾年前，就不斷有人在讨論，海爾會不會是中國最危險、最有可能走下坡路的企業。但是一直到現在，張瑞敏仍然被稱為中國最成功的企業家，研究解讀海爾經營管理的書籍還在印刷廠里源源不斷地印制出來，海爾成為全球商學院研究的一個成功案例。當然，如果海爾能夠改善一下它那種十年不變的鄉鎮企業式的平面廣告風格可能會更好。

　　20年來，海爾的戰略變遷經歷了3個階段，從1984—1991年間的品牌戰略，到1992—1998年間在泛家電業的多元化戰略，再到從1998年開始至今仍在推進中的國際化戰略。可以說，海爾的每一次戰略轉型，都能契合當時的市場環境變化並且具有戰略遠見。

　　“一家大公司首席執行官的職業生涯越來越像霍佈斯世界里的生活，”博思雅倫的ChuckLucier、RobSchuyt和EricSpiegel在《戰略與經營》雜志中寫道，“這是肮髒、野蠻而短暫的職業生涯”。也許，這也正是楊元慶們在做著艱難、被動的減法時，內心深處想說的話。

　　如果有機會成為出色團隊中的一員，那麼我們可以親身體驗到在這個團體中，一伙人以不尋常的方式在一起工作，彼此信任、取長補短，為共同的大目標全力以赴而創造出驚人的成果。

本文摘自《商業兇猛創業有毒》

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　　 長久以來，我們都太習慣於從創業故事中去尋找傳奇色彩，如果沒有傳奇，聽衆或讀者就會感到很不習慣。如果這個故事來自東方，我們的期待會分成截然不同的兩種：一種是從社會底層摸爬滾打直至成為首富；一種是從小就天資過人、成年之後又屢有貴人相助，最終一鳴驚人天下知。但是，真實的商業世界其實並非那麼浪漫，更多是殘酷的現實。
　　中國互聯網立足於野蠻生長的土壤，各種商業故事在這里輪番上演，光榮與夢想、出賣與背叛、堅持與沉淪，種種劇情如此跌宕起伏，以至於在演出落幕後，我們會忍不住思考一些問題，比如：你為什麼想當CEO？創業者如何堅持最初的夢想？你知道如何去選擇和放棄嗎？什麼時候應該堅持自己的判斷？……