星空聯盟

　　航空公司意識到進入新地區需要很高的固定成本，於是建立了戰略聯盟，以便進入新市場，提供新服務。航空業的戰略聯盟有三種類型：代碼共享、聯合行動和延伸整合。

　　星空聯盟始建於1997年，目標是建立一種新型航空經營模式，參與全球旅行市場的競爭。聯盟最初的伙伴包括加拿大航空公司、德國漢莎航空公司、北歐航空公司、泰國航空公司和美國聯合航空公司。聯盟為成員的顧客帶來了好處，因為聯盟提供了更廣泛的旅行選擇、簡化了聯盟網路內航班和售票的協調。聯盟還為成員公司帶來了好處，因為聯盟增加了國際機場的出讓權、加強了輔助設施。聯盟擴大了技術共享，為其客戶增加了飛行常客獎勵。2010年，在航空公司聯盟中，星空聯盟在每日航班、飛抵目的地和國家以及成員公司數量等方面都處於領先地位。星空聯盟現在擁有26個成員公司，3993架飛機，在175個國家提供服務。聯盟每天有19,700架次的飛機起飛，每年運送超過6億人次的旅客。

　　在供應鏈成員之間的交易中，通過戰略聯盟進行合作是建設基本核心能力的一種途徑，也是解決包括產品創新缺乏、時間和成本超限、生產力低、質量差、客戶滿意度低等一系列問題的一種潛在解決辦法。以下三種供應鏈模式有助於促進這種合作：模塊式、集成式和開放創新式。

　　模塊式供應鏈不存在垂直整合。它們的特點是關係網路，不是頻繁、密切的互動，但足以讓其維持外包關係。在模塊式生產網路中，專業化公司根據不斷變化的市場需求按照不同的配置組合在一起，由此產生靈活性。這種模式似乎最適合較為年輕、較為不穩定的行業內的公司，在這些行業中，哪種產品和流程結構會成為標準還不確定，因此需要企業不斷創新。

　　在相對成熟的行業中，擁有成熟產品和流程的公司會建立集成式供應鏈，鼓勵供應商分享創新成果、建立信任關係。

　　在開放創新模式中，公司同意提供市場營銷、產品開發和產品分銷渠道，以此從別人那里獲取新技術、新創意和新產品。例如，蘋果iPhone的開放式結構鼓勵成千上萬的外部軟體開發者為iPhone編寫補充應用程序，這大大增強了iPhone的價值，說明iPhone成為一款明星產品。

　　一項對40家總部位於美國、歐洲和亞洲的公司的研究發現，絕大多數高管認同持續創新是其組織參與競爭的必需條件。他們進一步認為，公司必須放眼公司界限之外，與客戶、研究公司、商業伙伴和大學合作，尋求創新方面的說明。

　　因為和客戶的密切互動、從供應商到客戶的知識傳遞機制到位，外包伙伴有巨大的創新潛力，管理這些組織機制對推動知識流動是必不可少的。例如，寶潔公司建立了一個業務開發團隊，負責尋求和管理外部關係。公司利用供應商的知識開發新產品和改進產品。一個成功的案例是寶潔借助巴斯夫公司的專業化學知識開發了三聚氰胺海綿，它是“清潔先生”魔術擦的有效成分。同樣，寶潔的“清潔先生”汽車幹洗清潔劑利用了合作伙伴羅地亞公司開發的一款聚合物。

本文摘自《戰略》

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　　 本書專注於企業戰略制定中的戰略思維和有效行動，從高層管理者的視角，簡明地闡述了戰略管理最重要的概念和技術，以及它們在真實商務世界的應用。書中涵蓋了制定和實施有效戰略所有關鍵的主題，如環境掃描、行業分析、戰略制定、競爭戰略、戰略實施和全球戰略等。
　　作為一部實用的戰略指南，本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語、韓語等語言，是企業管理者和戰略研究者的必讀之作。書中有用的概念、思路和戰略能夠應用於不同行業和規模的企業，並能夠說明管理者成為對企業更能幹、更高效和更有價值的人。