業務業績

　　一些企業和企業首席執行官喜歡將這類業務業績稱為“運營結果”，將其他結果，例如品牌建設結果或與客戶有關的結果，歸為其他類別，但是從業績梯隊的角度，我們會將這些結果統一並入“業務業績”這類，現在我們來看看業務業績必須包含哪些內容。

　　企業收入、每股平均收益、企業利潤

　　企業首席執行官總是面臨巨大的壓力，一方面，他們需要按照預測的規模實現企業的收入；另一方面，他們還需要規避那些可能帶來大量市場資本損失的風險。企業的收入狀況不僅對首席執行官來說很重要，而且對企業的投資者、業主、股東以及董事會都是非常重要的。企業通過實施各種決策、規劃，執行步驟以及採取其他一些類似的措施，最終得以實現企業收入。雖然說企業內其他的領導和員工都會以各種各樣的形式影響企業的收入，但是企業首席執行官對企業收入的貢獻卻只有兩種實現方式：第一，他們需要了解自己的企業能夠做什麼，以及市場有可能會處於一種什麼樣的狀況；第二，在了解這兩方面信息之後，首席執行官會為企業制定合適的收入目標、每股平均收益目標和經營利潤目標。這些目標要求企業內每位員工必須共同努力才能實現。這兩個最根本的業績（了解企業能做什麼和設定要實現的目標）會為企業帶來重大的變化。

　　回憶我們在導論里講過的各種不確定因素，其實每一個不確定因素都會影響企業首席執行官對企業收入所做的貢獻。為了有效地解決目前所存在的各種問題，企業首席執行官必須邀請其他人員加入這一實現過程，與他們一起，共同建立一個高層領導團隊。此外，還需要獲得可靠的信息來源，對信息進行週到的思考和研究，評估企業的運營能力，坦率地接受意見和意見回饋，驗證假設條件以及合理的投資預測；企業首席執行官必須要選擇合適的人來說明他完成這些。例如，企業首席執行官們需要確保每一個下屬都能得到激勵，使他們能夠為企業的最大利益而努力，而不只是追求自己的個人利益。通常來說，能夠做到企業高層領導的人通常都具有很強的自我意識和抱負感，因此在選用員工時要關註其是否具有團隊合作的能力，這一點至關重要。

　　為了設定合理的企業收入目標，企業首席執行官還需要承擔起一系列的內部職責，如制定正確定位的業務戰略以及實現利潤的運營計劃等。雖然說這些內部業績要求都非常的嚴格，但是它們還是在企業的可控範圍之內，這相對於同樣數量的外部變量來說，還是比較容易控制的。

　　在企業外部，首席執行官必須要建立廣泛的業務聯繫和業務關係，具體對象有客戶公司領導、供應商、地方政府及中央政府、非政府組織、合作伙伴以及重要投資商等。事實上，在一家企業內，通常也只有首席執行官一個人能夠做到這些。

　　因此，企業收入、每股平均收益和利潤業績的達成是多方面共同作用的結果。優秀的企業首席執行官能夠實現豐厚的企業收入，所依靠的並不僅僅是關註財務指標。為了了解他們做出上述貢獻背後的真實故事，就需要從兩個方面考慮，一是企業首席執行官需要實現的業績是什麼，二是首席執行官要做出哪些促成業績達成的結果。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。