從社會化媒體到社會化企業（1）
企業要想真正利用好社會化媒體，不是一個實習生發發微博那麼簡單，也不是一個部門維護幾個社會化網路平台賬號那麼容易，而應該借助外力進行企業內部重組，以達到用最快的速度傾聽用戶、合作伙伴和員工的聲音，做出積極有效的反應。
要從根本上解決這個問題，必須從CEO等高層做起，他們必須要認清一個事實：社會化媒體的出現不單單只是多了一個微博、一個企業博客那麼簡單，而應該認識到，社會化媒體的出現意味著消費者和品牌溝通的方式發生了根本改變，消費者不再是單向信息的接受者，他們渴望對話，而不希望只是被當成一個個數字。只有認識到社會化媒體是“人”的媒體，CEO開始身體力行地推動公司積極採用社會化媒體和消費者、合作伙伴、員工互動對話，企業才能更快更好地適應市場變化。
IBM最近的一份調查報告顯示：從全球公司CEO的名錄來看，其中通常包括名人、億萬富翁、自我主義者、冒險者和失敗者，不包括的則是社交媒體專家，但這種情況將會發生改變。當IBM對全球範圍內的1709名公司CEO進行研究時發現，僅有16%的CEO參與社交媒體，但分析顯示，這一比例很可能會在5年時間裡上升至57%。?
童雲：IBM稱CEO不參與社交媒體將削弱公司競爭力?
“當公司CEO提高其組織內部的開放程度時，他們就可開發一種協作的環境，鼓勵員工大聲說出自己的想法，實施個人的首倡計劃，與合作伙伴聯繫，以及進行創新。”IBM在其研究報告中做出結論稱。
簡而言之，一家公司的文化基調是由CEO和高管設定的。通過參與社交媒體的方式，他們可以含蓄地推廣社交技術的使用，這將讓他們的公司變得更具競爭力，而且能夠更好地適應突然的市場變化。
這份研究報告所發現的其他主要事實如下：
公司CEO正在改變自身工作的性質，在“需求與控制”的信條中註入開放性、透明性和員工激勵與放權的“強心針”。在過去的一個多世紀里，“需求與控制”一直都是現代企業的特徵。
表現超出同行的公司將開放性視為對組織的關鍵影響因素的可能性，要比其他公司高出30%，這些公司經常都擁有一種特徵，那就是對社交媒體的使用更多，將其作為協作和創新的關鍵促成者。
雖然當前社交媒體是所有組織與客戶互動方法中最少被使用的一種，但卻將在未來5年時間裡成為排名第二的互動方法，而且與位列第一的面對面互動之間僅有很小的差距。
超過半數(53%)的公司CEO正計劃使用社交技術來促進與外部組織之間更好的合作，52%則稱其正將註意力轉向更好的內部協作。
在協作創新方面取得優勝並非公司CEO向其HR負責人委託的任務。據IBM的研究發現，企業高管實際上感興趣的是以身作則。
公司CEO認為，在更加複雜的、互相聯繫的環境中，有關協作的人際交往能力(75%)、通信(67%)、創造力(61%)和靈活性(61%)是促使員工取得成功的主要推動力。
社會化媒體的企業級應用剛剛起步，一方面還存在著諸多問題，另一方面也迎來了全新的發展機遇。毫無疑問，研究社會化媒體能夠讓企業從關註“術”向關註“道”轉變，這也是把握社會化媒體未來的關鍵。但在社會化媒體的應用上，大多數企業出現了仍然在用既往的思維、原來的組織架構，甚至是不變的企業文化給予應對等諸多問題，並為此造成了不良後果。本書從變革、創新、營銷、風險控制、組織架構、客戶關係、溝通方式、企業文化八個方面對此給予了系統梳理和認真思考，試圖為已從事及意欲進行社會化媒體企業級應用的企業提供一些說明。
要從根本上解決這個問題，必須從CEO等高層做起，他們必須要認清一個事實：社會化媒體的出現不單單只是多了一個微博、一個企業博客那麼簡單，而應該認識到，社會化媒體的出現意味著消費者和品牌溝通的方式發生了根本改變，消費者不再是單向信息的接受者，他們渴望對話，而不希望只是被當成一個個數字。只有認識到社會化媒體是“人”的媒體，CEO開始身體力行地推動公司積極採用社會化媒體和消費者、合作伙伴、員工互動對話，企業才能更快更好地適應市場變化。
IBM最近的一份調查報告顯示：從全球公司CEO的名錄來看，其中通常包括名人、億萬富翁、自我主義者、冒險者和失敗者，不包括的則是社交媒體專家，但這種情況將會發生改變。當IBM對全球範圍內的1709名公司CEO進行研究時發現，僅有16%的CEO參與社交媒體，但分析顯示，這一比例很可能會在5年時間裡上升至57%。?
童雲：IBM稱CEO不參與社交媒體將削弱公司競爭力?
“當公司CEO提高其組織內部的開放程度時，他們就可開發一種協作的環境，鼓勵員工大聲說出自己的想法，實施個人的首倡計劃，與合作伙伴聯繫，以及進行創新。”IBM在其研究報告中做出結論稱。
簡而言之，一家公司的文化基調是由CEO和高管設定的。通過參與社交媒體的方式，他們可以含蓄地推廣社交技術的使用，這將讓他們的公司變得更具競爭力，而且能夠更好地適應突然的市場變化。
這份研究報告所發現的其他主要事實如下：
公司CEO正在改變自身工作的性質，在“需求與控制”的信條中註入開放性、透明性和員工激勵與放權的“強心針”。在過去的一個多世紀里，“需求與控制”一直都是現代企業的特徵。
表現超出同行的公司將開放性視為對組織的關鍵影響因素的可能性，要比其他公司高出30%，這些公司經常都擁有一種特徵，那就是對社交媒體的使用更多，將其作為協作和創新的關鍵促成者。
雖然當前社交媒體是所有組織與客戶互動方法中最少被使用的一種，但卻將在未來5年時間裡成為排名第二的互動方法，而且與位列第一的面對面互動之間僅有很小的差距。
超過半數(53%)的公司CEO正計劃使用社交技術來促進與外部組織之間更好的合作，52%則稱其正將註意力轉向更好的內部協作。
在協作創新方面取得優勝並非公司CEO向其HR負責人委託的任務。據IBM的研究發現，企業高管實際上感興趣的是以身作則。
公司CEO認為，在更加複雜的、互相聯繫的環境中，有關協作的人際交往能力(75%)、通信(67%)、創造力(61%)和靈活性(61%)是促使員工取得成功的主要推動力。
本文摘自《社會化企業》
社會化媒體的企業級應用剛剛起步，一方面還存在著諸多問題，另一方面也迎來了全新的發展機遇。毫無疑問，研究社會化媒體能夠讓企業從關註“術”向關註“道”轉變，這也是把握社會化媒體未來的關鍵。但在社會化媒體的應用上，大多數企業出現了仍然在用既往的思維、原來的組織架構，甚至是不變的企業文化給予應對等諸多問題，並為此造成了不良後果。本書從變革、創新、營銷、風險控制、組織架構、客戶關係、溝通方式、企業文化八個方面對此給予了系統梳理和認真思考，試圖為已從事及意欲進行社會化媒體企業級應用的企業提供一些說明。