知不足而後奮進（2）

　　拉里和謝爾蓋鼓勵大家把各自的過剩能量用在打曲棍球上。簽名參加的員工都會免費領到一套運動衫，上面有他們的名字和Google的徽標。曲棍球提供了另一套衡量標準，可以以此評測Google員工。

　　長期參與曲棍球運動的喬治-薩拉相信：“要想了解一個人，沒有比這更好的途徑了。要想看出他們的本色，就去跟他們一起運動。你從中可以看出他們有多麼爭強好勝，可以判斷他們是否冷酷無情，是否會付出十二分的努力。”結果，在跟公司創始人打比賽的時候，誰都不會往後退縮。事實上，你打得越賣力，就越能贏得尊敬。運動結束的時候，看到有人流血、有人負傷，一點兒都不稀奇。

　　我從未穿上過輪滑鞋參加Google每週四舉行的輪滑曲棍球比賽，但我並非對驅動公司前進的強烈競爭精神無動於衷。我在健身中心的一角找到了自己的宣洩出口，那是一台劃船練習器，是由工程師雷-西德尼組裝起來的。兩次會議中間，我會不知不覺地走進健身中心，坐在滑椅上，把穿著涼鞋的雙腳伸進腳蹬，深深地呼吸。塞滿的郵箱，工作列表中不請自來的額外任務，抑或是跟同事不一致的意見觀點，我都會在這里逐一反思。我緊緊抓住劃船手柄，閉上眼睛，使出全部力量，把小船駛往風平浪靜的水域，遠離帶來當前煩惱的是非之地。

　　這不是所謂的比賽，不過我並不是想要在賽舟會上奪冠，我的目標是以最少的時間，產生最大的效能，希望在牆上挂著的“Google劃船俱樂部”的成績榜上取得最佳分數。在Google同事當中，無論在哪個方面取得“最佳”稱號，都會帶來額外的重要意義。

　　在41歲這個年紀，我有很多東西需要證明。對於別人似乎都知道的一個合成詞，我有時候需要花上一會兒時間才能想出來。我的意見建立在21年“毫不相關”的職業生涯經驗基础上。我開的那輛旅行車就像孩子的尿佈一樣令人作嘔。我不想讓那些跟我共用更衣室的年輕大學生們覺得我在體力或腦力上已經落後。

　　一天下午，前台打電話給我。

　　“道格，你能下樓一趟嗎？謝爾蓋問你能不能幫他把水下呼吸器裝到車上。他說你是公司最強壯的伙計。”

　　“沒問題。”我回答說。走到半路，我放慢腳步，然後停了下來。公司創始人想讓我幫他幹粗活，這可不是什麼好事，怎麼能是好事呢？可是，謝爾蓋認為我是唯一能幹這事的人。這是一個有利因素，對嗎？能成為唯一，我很高興，但這樣的原因令人尴尬。我需要這樣的賞識嗎？

　　Google對量化衡量的辦法情有獨鐘，這迫使我去掂量自己的能力。我能拿上台面的是什麼？我的局限是什麼？我該怎樣跟別人比較？不安全感是所有Google人都會玩的遊戲，對那些智力上並無過人之處的員工來說，尤其如此。除了極少數人，大家都會覺得自己在拖公司的後腿。我開始認識到，自我懷疑和雄心壯志的聯繫是那麼緊密，而Google又是如此娴熟地把後者用作槓桿，以此放大前者—敦促我們努力向前，不僅表現為員工的各自進步，更表現為公司作為一個整體的不斷進步。

　　在我即將離開Google的時候，一位新入職的資深經理把我很早之前發現的道理說了出來。他向我吐露說：“道格，讓我們面對它吧。Google雇用的是聪明而又沒有安全感的人，無論他們工作多麼努力，公司都會施加足夠大的壓力，他們永遠都不能認為自己成功了。看看我們組那些孩子，他們的工作時間簡直匪夷所思，可是他們仍然覺得自己跟不上別人。”

　　擔憂自己不稱職是一個有用的槓桿，能讓全力投入的員工發出最後一分光和熱，我不得不贊成這一論斷。人人都想證明自己屬於能為Google作貢獻的精英俱樂部。那位明白說出這一理論的經理認為自己非常安全，因而不必玩這個遊戲。這可能就是他在Google工作不到一年就走人的原因所在吧。

本文摘自《Google傳》

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　　 Google的企業宗旨“不作惡”是如何來的？為什麼拉里和謝爾蓋有能力吸引矽谷中首屈一指的風險投資公司支援他們？浏覽器工具欄競爭中，微軟和Google掀起了秘密決戰，最後勝敗如何？當微軟公司宣稱“我們要麼買下你們，要麼就滅掉你們！”時，Google又是如何逃過一劫？
　　這是一部最詳細、最全面、最真實地記錄一家偉大的互聯網公司發展歷程的書。在這本書中，作者提到拉里R26;佩奇是個很強勢的家伙，他火熱的激情要說明全世界不再浪費時間。拉里喜歡削減一切不必要的開銷，不過在成本控制方面，不折不扣地把節儉才智發揮到極致的還是謝爾蓋。在意大利米蘭，他為了節省50美元，而不願意選擇乘坐出租車。