連鎖繁殖效應（6）
我們曾經講過稻盛和夫的例子，他運用自己的阿米巴經營方法，將不止一個企業推進了世界500強的行列，也是運用這樣的經營方法，將日航公司在面臨破產重組的當口，最後扭虧為盈並發展壯大。這就是管理思維的模式繁殖。很多世界上的大型企業巨頭所從事的也並非是一個行業或單一的業務，而是呈現多元化發展的趨勢，這同樣是模式的繁殖。
豐田財團就擁有“豐田模式”。豐田財團乃由豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體而發展起來的龐大企業集團，它包括豐田總公司、數百家子公司以及關聯公司組成。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，它們包括豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝，同時很多企業都是世界知名的企業。這樣一個龐大的企業集團，通過其本身的“豐田模式”，將產業鏈覆蓋到上遊原料到下遊物流等的所有環節。同樣，通過“豐田模式”，豐田財團還不斷地在其他領域進行投資，包括環保、新能源等諸多方面。
通過成熟的模式運營，連鎖思維將催生越來越多大企業，同時也將推動行業的發展以及彼此之間的滲透。國內網路購物平台的興起，就促使很多企業彼此之間借鑒模式，然後加上自己的定位與創新，二者相結合從而打造了一批比較有影響力的企業。這些企業，包括B2B模式的阿里巴巴、慧聪網、世界工廠網、中國制造網、環球資源網等，也包括B2C的當當網、卓越網、京東商城，以及由國內家電巨頭蘇寧創立的蘇寧易購、國美創立的國美電器網上商城等。當然，還有一批C2C模式的網站，比如淘寶網等。
讓我們再來看一下渠道模式的繁殖吧。現在，不僅僅是大中小城市里，可口可樂成了中國人喜愛的日常飲料，即使偏遠農村的孩子對它也不陌生。可口可樂如何能夠將自己的產品銷售與滲透到世界上衆多的地方，甚至帶來世界各地人們的一些生活習慣的變化？除去可口可樂強大的營銷攻勢外，其渠道的發達，已經成為快速消費品渠道的典範。曾經有關於可口可樂的22種銷售渠道的總結，其中不僅包括傳統食品零售渠道、超級市場渠道、平價商場渠道、食雜店渠道等一般快消產品的銷售渠道，同時還有餐館酒樓渠道、娛樂場所渠道、運動健身渠道以及旅遊景點渠道等，甚至我們還可以看到工礦事業渠道、辦公機構渠道以及部隊軍營渠道等這樣具有非常強的針對性的渠道。可口可樂將自己的渠道模式從平常的模式不斷地擴大到其他更有針對性地模式，實現了其渠道的高佔領。
可口可樂不僅實現了自己的渠道模式在各種場所的不斷繁殖，同時也為其他快速消費品樹立了一個複製與學習的經典榜樣。
總之，一種或一類成功的模式，能得到更多的複製與運用，將在總體上大大增強一個企業的實力，進而影響到一個行業的總體發展。
生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。
連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。
豐田財團就擁有“豐田模式”。豐田財團乃由豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體而發展起來的龐大企業集團，它包括豐田總公司、數百家子公司以及關聯公司組成。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，它們包括豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝，同時很多企業都是世界知名的企業。這樣一個龐大的企業集團，通過其本身的“豐田模式”，將產業鏈覆蓋到上遊原料到下遊物流等的所有環節。同樣，通過“豐田模式”，豐田財團還不斷地在其他領域進行投資，包括環保、新能源等諸多方面。
通過成熟的模式運營，連鎖思維將催生越來越多大企業，同時也將推動行業的發展以及彼此之間的滲透。國內網路購物平台的興起，就促使很多企業彼此之間借鑒模式，然後加上自己的定位與創新，二者相結合從而打造了一批比較有影響力的企業。這些企業，包括B2B模式的阿里巴巴、慧聪網、世界工廠網、中國制造網、環球資源網等，也包括B2C的當當網、卓越網、京東商城，以及由國內家電巨頭蘇寧創立的蘇寧易購、國美創立的國美電器網上商城等。當然，還有一批C2C模式的網站，比如淘寶網等。
讓我們再來看一下渠道模式的繁殖吧。現在，不僅僅是大中小城市里，可口可樂成了中國人喜愛的日常飲料，即使偏遠農村的孩子對它也不陌生。可口可樂如何能夠將自己的產品銷售與滲透到世界上衆多的地方，甚至帶來世界各地人們的一些生活習慣的變化？除去可口可樂強大的營銷攻勢外，其渠道的發達，已經成為快速消費品渠道的典範。曾經有關於可口可樂的22種銷售渠道的總結，其中不僅包括傳統食品零售渠道、超級市場渠道、平價商場渠道、食雜店渠道等一般快消產品的銷售渠道，同時還有餐館酒樓渠道、娛樂場所渠道、運動健身渠道以及旅遊景點渠道等，甚至我們還可以看到工礦事業渠道、辦公機構渠道以及部隊軍營渠道等這樣具有非常強的針對性的渠道。可口可樂將自己的渠道模式從平常的模式不斷地擴大到其他更有針對性地模式，實現了其渠道的高佔領。
可口可樂不僅實現了自己的渠道模式在各種場所的不斷繁殖，同時也為其他快速消費品樹立了一個複製與學習的經典榜樣。
總之，一種或一類成功的模式，能得到更多的複製與運用，將在總體上大大增強一個企業的實力，進而影響到一個行業的總體發展。
本文摘自《世界是連鎖的》
生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。