我國銀行業首例成功重組

　　“投行並入開行，是國內首例多方共贏的銀行重組案例，為我國探索通過機構重組方式深化投融資體制改革提供了成功範例。”

　　1998年12月11日，開行與建行發佈聯合公告，建行旗下的中國投資銀行並入國家開發銀行。這是我國銀行業之間合並的第一例，事實證明，這次合並重組是成功的。

　　1981年成立的中國投資銀行，是我國對外籌資的一個重要窗口，主要代財政部辦理世界銀行工業信貸轉貸專案。1994年，中國投資銀行被納入央行監管體系和商業銀行序列，成為建設銀行附屬的全國性商業銀行。到1998年底，中國投資銀行的資產總額達813億元，在北京、上海、深圳等29個大中城市設有分支機構，營業網點上百家，員工有5000人。由於投行與建行在業務經營上高度重疊，加上投行成立以來長期累積形成了大量不良貸款，有關部門開始重新思考投行的管理體制和風險化解問題。

　　當時的開行，正在尋找改革的突破口。我們越來越認識到，機構網路不健全，已經成為開行發展的一個“短闆”。到1997年底，開行資產總額3811億元，其中中長期貸款餘額3652億元，已經具有相當規模，卻只有武漢分行和深圳、成都、西安3家代表處，具體業務主要委託建行和工行代理。

　　如果將中國投資銀行並入開行，是不是可以實現“1+1＞2”的效果？1998年6月，帶著這個大膽的設想，我先後與當時任中國投資銀行行長的劉大為同志、當時任建設銀行行長的週小川同志進行了商談，提出整體接收和重組中國投資銀行的想法。7月，建行原則上同意將投行整體移交給開行。隨後，建行和開行向央行、財政部報告此事，開始了多輪協商和研究。12月初，朱镕基總理親自“拍闆”，投行並入開行一事獲準通過。

　　12月17日，中國投資銀行全國分行行長會議召開，會議的主題是研究和部署投行整體並入開行的問題。會上，週小川同志和我先後講話，認為投行並入開行可以實現多方共贏。從國家的角度看，兩行合並後，開行遍佈全國各地的5000億元資產由當地的分支機構進行管理，這些國家重點建設專案的質量有了更多保障，因而這次改革對於國家經濟建設的好處十分明顯。從投行的角度看，其今後將承擔起比原來重得多的信貸管理責任，可以充分發揮現有專業隊伍的作用，運用多年來投行在專案評估和專案管理方面形成的專業優勢，為國家經濟建設發揮更大的作用。

　　由於開行是一家批發銀行，不辦零售業務，原投行的零售業務如何處置一時間成為各方關註的焦點。於是，就原投行的儲蓄存款、對私業務以及相關機構和人員轉讓等問題，開行向多家商業銀行發出轉讓徵詢書。中國光大銀行在與中信實業銀行、深圳發展銀行等8家銀行的競爭中勝出。1999年3月18日，經央行批準，光大銀行與開行簽訂整體收購原投行債權債務的正式協議，原投行的資產、負債及所有者權益整體轉讓給光大銀行，原投行在29個大中城市的137家同城營業網點和山西、內蒙古資產管理部，全部轉入光大銀行。

　　到1999年底，這起具有劃時代意義的銀行重組工作基本完成，開行和投行實現了機構、業務、員工等方面的迅速融合和優勢互補。投行並入，對於開行改革發展乃至我國投融資體制改革都具有重大意義。它使開行迅速改變了過去只有1家分行和3家代表處的局面，初步構建起境內一級分行佈局，基本形成覆蓋全國的總分行兩級管理體制。經過多年實踐證明，在我國現行經濟社會環境下，以總分行兩級管理體制形成的中長期信貸銀行，可以從專案開發、評審、貸款發放、貸後管理，全過程提高資金使用的有效性和安全性，密切銀行與政府、客戶之間的合作關係，從根本上改變銀行信貸資金發放後管理滞後不力的被動局面，為實體經濟發展提供實實在在的金融服務。

　　投行並入開行，與此前海南發展銀行、廣國投等因經營不善、資不抵債而進行的託管和收購不同，是國內首例多方共贏的銀行重組案例，為我國探索通過機構重組方式深化投融資體制改革提供了成功範例。

本文摘自《政府與市場之間》

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　　 《政府與市場之間》以金融學家、國家開放銀行董事長陳元的自述為主，全面記錄陳元及國家開發銀行創造性地運用開發性金融理論，為民生、國家發展解決問題的實踐實錄。首次披露衆多重大投資決策出台的過程，尤其是對彼時國內政策和國際局勢的金融解讀，角度獨特，極具價值。所有事件串聯起來就是中國近十幾年金融發展和社會經濟發展的縮影，一本書讀懂中國特色的“政府與市場”。本書從十個方面論述了開發性金融的實踐探索，每個篇章都有決策紀實、理論與訪談三部分構成，全景解讀開發性金融的實踐過程，讓讀者重返金融現場。