轉型的原因及困境（1）

　　關於雲洲竹編工藝品總廠轉型，二十年後徐萬茂回憶起來也變得平淡無奇，在談到這一段時，他更多的是在對竹編工藝品這個產業進行他自己的描述。

　　徐萬茂當時對竹編產業的顧慮，主要有幾點：首先是因為竹編的消費基础並不算好，"總體上看，它是一個禮品，不是一個必需品。人們對它的需求，可以有，也可以沒有"。

　　在這句看起來完全沒有起伏的話里，其實體現著徐萬茂對於企業做大的渴望。因為是禮品，所以竹編這個產業是做不大的。如果生產者加大供應，那麼市場的價格一定迅速回落，因為需求量並不由生產者把竹編做得如何精美、如何巧妙來決定。

　　更為重要的在後面，徐萬茂說："生產這個產品也沒什麼門檻，我們只不過是先走了一步。將來中國市場開放了，這個產品一定會有很多人去做。做的人多了，價格下降，廠家日子一定難過。"

　　事實證明徐萬茂對雲洲竹編工藝品總廠未來的顧慮是對的。從1984年改革開放成為中國發展的總基調之後，外貿生意成了國內很多廠商的選擇。這是因為早期中國對於世界來說很神秘，外部世界的人們不知道這個國家的具體情況，而中國更不了解外部世界。由於我國低廉人力資源和原料價格造成的利潤基础是明明白白地擺在那里，外貿賺錢，創匯光榮，竹編又是中國的特色產品，加工難度不大。因此到90年代，竹編成為大量中國出口廠商的選擇之時，貨多爛市的結果果然出現了。由於有大量的廠家都在爭奪市場份額，因此廠家拼命壓低價格，但整個市場的總需求量卻不會因為生產者壓低價格而增加，因此衆多竹編廠家的處境艱難。

　　而此時，徐萬茂卻領導著雲洲竹編工藝品總廠基本完成了轉型，已經走在了內需中的一個大行業--教育事業的光明大道上了。

　　徐萬茂法則七：

　　先人一步，天寬地闊。對於企業管理，學者們有多種定義，而在徐萬茂領導華茂在20世紀80年代轉型的這一幕里，我們清楚地看到了管理的一種定義：管理即決策的重要性。如果雲洲竹編工藝品總廠的創建是因為求生存的需要，不自覺地進入了竹編工藝品這個生產領域的話，那麼轉向文教器材的生產，則完全是徐萬茂管理決策的主觀意識決定的。而在外貿市場上打拼出來的雲洲竹編工藝品總廠，由於其本身的質量意識、訂單能力和總成本控制能力都高於國內企業水平，因此在轉向內需領域，是有比較大的競爭優勢的。

　　從另一方面看，徐萬茂領導雲洲竹編工藝品總廠轉型向內需市場發展，發生在80年代中後期。他對竹編生產整個過程主要的顧慮，即市場不掌握在企業手里，今天被很多竹編生產企業和外貿企業的困境所證實。而這一市場戰略，他整整提前了二十年。

　　轉型，看起來只有兩個字，但對於一個公司來說，卻是會面臨種種困難的。

　　困難之一是不舍。現在走進華茂的辦公樓和老廠房里，還能看到的是很多精美絕倫的竹編工藝品。在20世紀90年代後期流行的套娃產品，華茂其實在70年代後期就已經開始做了，一個大果籃里藏著幾層小果籃--其實也是可以叫做套籃的。竹編的小動物，造型可愛得讓人愛不釋手。哪怕就是看看華茂現在保存的樣品，你也可以想見當年這個小廠的人們在擺脫貧困上的毅力和決心。這個工廠的廠房很簡陋，地理位置也不好。他們唯一有的，就是四明山人做竹編的手藝和挖空心思的創新能力，十幾年下來好不容易積累起來的這種能力，說放就放了？

　　徐萬茂的對策是漸進式的轉型，他說"兩條腿走路，竹編養文教"。我們已經看到，教學具領域的生產需要一個規模效應來支撐，不達到規模效應之前很難有大的利潤。因此竹編工藝品的生產利潤正好可以用來培養這個新的產業。

　　困難之二是轉型之路十分艱難。企業從竹編工藝品的生產轉向教學具的生產，不僅是從外貿轉向了國內市場，而且要從純粹的生產轉向工貿一體化，甚至還要向科研發展，竹編產業是個簡單工業，而教學具則是個複雜產業。竹編完全以生產為核心，教學具要與學校和教育系統緊密合作。這樣的跨度，實在是太大了。而企業是由人構成的，因此企業的轉型靠的是人的共識來推動。要推動企業的轉型，就要靠逐步增長的利潤來帶動人們形成轉型帶來好處的共識。

本文摘自《商學有道》

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　　 在寧波有這樣一家“中國500強”，從制作竹制品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。
　　在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇迹的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。
　　如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？