理性的誤導

　　狹隘的理性主義最主要的問題不是出在它本身，而是它誤導了大家對管理的看法。斯坦福大學的哈羅德-李維特對此有很精辟的解釋。他把管理的流程視為三個變量之間的互動，這三個變量是：開拓、決策和執行。理性模式的問題是，它只處理中間的要素--決策。李維特在對學生解釋這三項活動的差異時，要他們聯想三個最符合這三項變量的政治界領袖。譬如，一般學生會說肯尼迪總統最符合"開拓"的特質。至於"決策"這項要素，學生則可能選擇卡特總統任內的國防部部長麥克納馬拉。至於典型的執行者，學生都會選擇林登-約翰遜。（"讓我們彼此辯論"或是"寧可我誤人，不可人誤我"。）

　　為了加強學生對此的理解，李維特進而要求學生根據這三個類別聯想不同的職業。屬於決策專案的職業包括了系統分析師、工程師、MBA、統計人員以及職業經理人，這些職業的差異雖大，但是其理性取向卻很類似。屬於執行特質的職業則是心理學家、銷售人員、教師、社會工作人員，以及大多數日本經理人等要和其他人互動的職業。最後，屬於開拓專案的，則有詩人、藝術家、創業家以及企業領導者。

　　這三個類別彼此互相關聯，只偏重其中一項而忽略另外兩項，會相當危險。企業里充滿了光說不練的開創者（類似藝術家的角色），也充滿了缺乏願景的執行者，例如只知一味妥協的人員，和本章所談到的過度註重決策的人物。這兒的重點在於：執行的重要性絕對不亞於決策。這些流程本身並不相同，卻可以彼此互補、強化。

　　"開拓"是一種美學的、直覺的設計過程。不論是建築設計上的問題，還是企業的基本價值觀，基本上都有無限的選擇。在衆多選擇方案中有許多壞點子，這時就可以利用理性的方法加以篩選。最後剩下很多好的設計構想，要從中作出最後的決定，就不能靠分析了。

　　執行的道理也很類似。李維特作了以下的比喻："大家都愛自己的孩子，對別人的孩子通常不太有興趣。"身為顧問，我們一再發現，光是"分析證明"方案A是最好的選擇，然後就停在這兒不繼續下去，對客戶並沒有什麼好處。在咨詢過程中，方案A就好像是我們自己的孩子，不是客戶的孩子，所以不論分析得多麼精辟，都無法激發人們投入。唯有讓他們參與分析，一起了解問題，才能激發他們對解決方案的熱情。

　　前面說過，我們並不是要特別強調開拓或是執行的重要性。理性主義也很重要。深入分析應該讓企業可以朝著正確的方向進行開拓，並且淘汰不好的選擇方案。如果想提升甚至維持自身競爭力，就不能再過度強調理性層面了。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。