戰略缺位

　　許多互聯網業務的先驅，包括新興網路公司和傳統公司，它們的競爭方式幾乎違背了優秀戰略的各項要求。這些企業不去關註利潤，反而不惜一切代價一味追求銷售收入和市場占有率的最大化，並通過打折、免費贈送禮品、促銷、經銷渠道激勵和大規模廣告來讨取客戶的歡心；它們不去關註如何創造出能夠贏得客戶誘人出價的實在價值，反而熱衷於從互聯網商業合作伙伴那里通過諸如廣告和點擊費用尋求間接銷售收入；它們不去考慮如何取舍，反而絞盡腦汁地去考慮如何提供五花八門的產品、服務或信息；它們不去為自己量身定做一條獨一無二的價值鏈，反而去盲目效仿競爭對手的做法；它們不去創建和保持現有的特色和市場渠道，反而紮堆去建設所謂的伙伴關係和外包關係，從而進一步蠶食掉了自身的特色。盡管有些企業的確沒有因此而受到損失，但這只能說是特例。

　　由於忽視了戰略的重要性，許多企業毀掉了企業所在產業的結構，從而加快了競爭趨同的步伐，降低了自身和其他企業獲得競爭優勢的可能性。一種破壞性的內耗式的競爭方式已經形成，從而使客戶坐收漁翁之利。更為糟糕的是，價格已經成為重中之重，而不是一種競爭變量。企業不去重點加強互聯網提供便捷性、服務、專業化、用戶化及其他能夠催生誘人價格的價值形式的能力，卻一味將競爭進行到白熱化。一旦競爭到了這種程度，便積重難返了（參見本章的插入內容“奉勸執迷不悟者的話：互聯網的破壞性詞匯大全”）。

　　奉勸執迷不悟者的話：互聯網的破壞性詞匯大全

　　互聯網上的誤導性競爭方法已經被收入專有的語言中了。網路公司及其他互聯網實體閉口不談戰略，反而大談特談“商務模式”。這一看上去無傷大雅的措辞上的變化卻很能說明問題。關於“商務模式”，人們極難對其下一個明確的定義。一般來看，商務模式似乎指的是一種關於企業如何做業務並產生銷售收入的鬆散概念。然而，僅僅擁有一種商務模式對於企業的創立卻遠遠不夠。產生銷售收入與創造經濟價值相去甚遠，而且一種商務模式如果獨立於產業結構而存在，便難以對其進行衡量。針對管理的商務模式已經成為產生錯誤思想和自我陶醉的搖籃。

　　互聯網詞匯中的其他一些詞也會產生不良後果。“電子商務”和“電子戰略”便是兩個存在很大問題的時髦詞匯。在使經理人能夠將互聯網運作與其他商務模式區分開來的同時，這些詞匯導致人們對使用互聯網競爭的認識過於簡單，並且增加了競爭模仿的可能性。而對於傳統企業來講，由於它們不能將互聯網納入到自身現有的戰略中，它們最重要的競爭優勢不會受到妨礙。

　　即便是那些十分成熟、運作良好的企業也被互聯網拖下了水。這些企業會忘記它們的主業，忘記自身的特色，反而熱衷於炒得正熱的互聯網應用，並抄襲網路公司的模式。產業領跑者進入了一個它們難以創造特色的市場，而甘於犧牲掉現有的競爭優勢。比如，美林公司效仿其業務競爭對手而開展了低成本的在線業務，這使得其最為寶貴的優勢—業務熟練的經紀人—面臨危險。許多傳統企業草率上馬互聯網業務，以期提高它們的股市價值，但這一切都只是徒勞。

　　這樣做完全沒有必要，現在沒有必要，將來也沒有必要。實際上，對於強化一項特色戰略、量身定制行動計劃以及提高配合能力來講，互聯網比前幾代IT能夠提供更好的技術平台。的確，在過去，IT是有悖於戰略發展的。過去，軟體包的應用很難定制，因此企業經常被迫改變做法，從而能夠滿足軟體中嵌入的“最佳實踐”。同時，將零散的應用聯繫在一起也非常困難。企業資源計劃（ERP）系統可以將企業行為整合到一起，但是企業可能因此卻不得不再次調整自己的做事方法。結果，IT最終成了一股將企業行為標準化和加速競爭趨同的力量。

　　如今互聯網體系與其他軟體體系和發展工具的共同進步使得IT成為一種制定戰略的更為強大的工具。使互聯網應用符合企業獨特的戰略定位已經變得更加簡單。同時，通過提供一個貫穿價值鏈的普通IT傳輸平台，互聯網體系和標準便可以打造出一套能夠加強各種行為間協調的高度集成和客戶化的系統（參見本章的插入內容“互聯網與價值鏈”）。

　　然而，為了獲得這些優勢，企業需要停止採用那些平庸的會產生枷鎖效應的程序包，轉而使互聯網技術的使用符合自身獨特戰略的要求。盡管程序包的定制會更加困難，但這項困難的任務卻大大有益於競爭優勢的可持續性。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。