沙盤推演 善用地利（2）

　　地點選擇戰略。企業投資的第一個考慮是選擇地點。企業的第一個投資活動通常是在自己的國家。不過，在全球化戰略考慮下，企業也可以根據需要，在不同國家選擇最有利的組裝、研發和元件制造據點。

　　地點的優勢通常反映在個別活動中。國際化企業在不同地方發展不同活動，以積累優勢。因此，一個企業可能在美國矽谷進行基础研發，在印度寫軟體，並到中國臺灣制造元件。

　　分散式生產的根本理由是成本。企業到中國臺灣或新加坡發展裝配業，是因為當地人工供應充沛，質量高、工資低。資本也可以視哪邊條件好而向哪邊借貸。以投資額高昂的半導體產業為例，日本NEC公司曾因為日本銀根吃緊，而轉向歐洲借貸。事實上，全球競爭正使這種分散式經營方式逐漸風行，許多美國企業把生產線放在遠東地區，像美國磁碟機工業即全部到亞洲生產。日本縫紉機、運動器材、電子零部件或其他產業，早年一起到韓國、中國香港和臺灣等國家和地區投資並彼此競爭，如今又轉至泰國生產制造。

　　近年來，跨國企業到各地進行的本土化活動，不僅是到當地生產以縮減成本，而且延伸到在當地成立研發部門，運用當地高級人力，增進與當地核心顧客的關係。德國塑膠機械企業、瑞典監視儀器公司紛紛在美國成立電子控制研發部門，正是最好的例子。鋼珠軸承業盟主—瑞典的斯凱孚—為了接近客戶，更以德國作為主要的生產部門和研發基地，以保持它們和許多德國知名機械企業、汽車企業的接觸。

　　有時候企業也會礙於情勢而不得不到當地投資。像裝配生產線、市場營銷部門或售後服務部門的進入，都有助於提高企業對該國客戶服務和運營效率的能力。一個很好的例子是冷凍空調產業，美國的開利（Carrier）或特靈（Trane）莫不廣泛在海外設立據點，以滿足當地客戶需求，增加服務效率。

　　企業選擇地點時也會受政府要求的影響。例如，時下日本汽車、汽車零件和消費電子產品等衆多企業廣在美國和歐洲設廠的現象，就反映出歐美國家對進口產品設限的問題。與日本或德國企業的舉動比較，早在第二次世界大戰前，美國、瑞典和瑞士的許多跨國企業，就已基於同樣理由，為排除貿易障礙、降低運輸成本而採用分散式經營的模式。

　　分散式經營通常不易整合，力量也無法集中，因為各地的管理者都希望擁有權力和自主性。很多分散式經營的企業，由於無法發揮集中和協調的能力，競爭力正日漸衰退。

　　有關企業選擇經營地點的問題絕不僅止於此。對企業而言，最好的地點應該是能形成企業基地的環境，尤其是能提供發展戰略、研發、精密質量的制造能力。不過，如果要把企業選擇地點的動機解釋清楚，則已超過本書範圍。

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。