攻占全球市場

　　全球戰略沒有絕對的模式，完全要看企業如何在全球競爭中選擇網點、如何協調各地，這樣可以組合出成千上萬種不同的戰略。絕大多數的全球戰略包括了進出口貿易與海外投資的整合，從甲國出口產品並從乙國進口零部件，反之亦然。海外投資則反映出分散式生產和營銷。貿易和海外投資是互相依存而非取代的關係。

　　產業環節的差異也可以從企業的全球戰略中看得出來。以潤滑油為例，汽車潤滑油大多是本土化多國經營的競爭形態。每個國家的駕駛標準、氣候條件、法律、油品與添加劑的混合比例都不同，再加上決定勝負關鍵的銷售渠道、設定方式在各國又有不同的標準，說明這是一種強調規模經濟而且運輸成本偏高的產業。本土多國型企業像美國的快克速達公司（QuakerState）和賓州石油（Pennzoil），以及讓各國子公司擁有高度自主權的英國跨國企業嘉實多（Castrol），一直是市場上的盟主。但是船舶專用的機械潤滑油則是一種全球化產業，在大洋中自由航行的船舶，每次靠岸都需要相同的油料供給，因此這類產品的品牌形象是全球一致的。業內佼佼者如殼牌、埃克森、英國石油等也是全球化企業。

　　旅館業是另一個例子，這一行有很多也是本土化多國競爭形態。由於各國的環境不同、需求不同，協調效果也有限度。然而，以商務出差為主的豪華旅館則是全球化競爭的產業。著名的如希爾頓、萬豪和喜來登等，雖然到各地投資，但是均以全球一致的店名、裝潢、標準化服務、全球訂房系統等爭取營銷優勢，服務於足迹遍佈全球的商旅人士。23

　　產業在全球化的趨勢下，上下遊形態也會出現很大的差異。像煉鋁業的上遊如鋁土和鋁錠是全球性產業，但下遊的半成品如鑄造、壓鑄，則一直維持本土化多國經營的形態。原因是鑄造業的運輸成本高，各國需求不同，又需要密切的客戶服務，因此規模經濟反成次要。一般而言，原料和零部件比成品更適合全球競爭。

　　由於全球化的模式會因產業、國家的不同而有相當多的變化空間。寶馬公司就根據這個觀點而專攻高性能轎車，而日本的豐田、五十鈴和日野（Hino）等公司則在小型貨車上下工夫。

　　當其他競爭者只註意產業層面而忽略點的服務時，企業就可以抓住機會，針對特定產業環節，以全球為市場參與競爭，因為這樣可以拓展該產業環節的需求量，如果只以一個國家為市場，成本又不切實際。這種競爭戰略也可能創造出一個新的產業部門。以高價位商務旅館為例，全球化是唯一可行的國際戰略，因為它的全球化優勢只出現在這個產業層級中。

　　企業的全球視野只是開始全球化戰略的第一步。當企業在某個產業環節中踏出全球化的第一步時，必然是因為它在國內市場已占有獨特的優越性。像汽車工業、叉車工業和電視機產業等，日本企業是先從小型零部件建立橋頭堡，然後再擴張生產線取得全球競爭地位，而不是一開始就以最終產品進入市場。

　　小型企業通常比大公司更有國際競爭的條件。在國際貿易中，中小型企業也有相當比例的貢獻。德國、意大利和瑞士等國家尤其把競爭焦點放在小型產業的小環節中，如芬蘭、荷蘭的跨國企業通常也採取相同的戰術。德國萬寶龍則以高價位鋼筆打入全球市場。另外，幾乎所有的意大利皮鞋、服飾、家具企業也都選擇特定的領域進軍國際市場。

　　中小型企業也傾向採取出口導向戰略與有限度的海外投資，它們正逐漸成為中型規模的跨國企業。像丹麥、瑞士和德國有不少針對特定領域發展的中型跨國企業。但在資源有限的情況下，小型企業若要滲透海外市場、了解海外客戶的需求、提供售後服務，必將面臨一些挑戰。每個產業對這些問題又有一套不同的解決辦法。其中像意大利是借重代理商或進口商，而日本和韓國則利用經銷商或貿易公司。另一種方式則是通過行業協會建立共同的市場基础、籌辦展覽和共同進行市場研發工作。丹麥的農產品企業就是借合作取得出口的成功範例。近年來，小型企業更以和外國公司結盟的方式進行全球競爭。

　　

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。