競爭優勢何處尋（1）
企業的競爭優勢是在整合並組織各種活動的過程中展現的。一般而言，企業經營可以區分為幾類活動，像業務人員利用電話談生意、維修人員負責修繕、研究人員開發新產品或規劃生產流程，以及財務人員致力提高資金效益等。
同樣，企業也是通過種種生產管理活動，為客戶創造價值。企業所創造的最終價值，通常是以客戶願意支付其產品或服務的總和來評估。企業是否賺錢就必須看它所創造的最終價值能否超過本身業務的總成本。要在激烈競爭中贏得優勢，企業必須為客戶提供更具競爭力的價值，像是比競爭對手更高的效率（表示成本較低），或以獨特方式創造更高的客戶價值、更好的產品價格（即建立差異，細分市場）。
與企業相關的競爭活動可以歸納成如圖2–3的幾種類型，我將它們稱為“價值鏈”（valuechain）。價值鏈中的活動都有利於企業強化客戶價值。它們可以大致分為基本活動（包含生產、營銷、運輸和售後服務等），以及支援活動（包括物料供應、技術、人力資源或支援其他生產管理活動的基础功能）。企業的活動離不開物料採購、人力資源和技術整合，更依賴財務與行政管理等的基础功能。
戰略的作用在於指導企業從事各種交易活動，並組織完整的價值鏈。企業的各種活動會因所屬產業不同而有競爭優勢的差異。對印刷機產業而言，技術發展、裝配（運營的一部分）、售後服務的表現關係到企業的成功，而生產過程不複雜、售後服務近於零的清潔劑企業，則把廣告視為操縱勝敗的關鍵。
企業若要擁有競爭優勢，就必須找出新的運作方式，採用新的工作流程、新的技術或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成為能源設備產業中的佼佼者，是因為它率先以新穎而且便宜的材料制造零件，並以單一工廠生產型號標準的產品且畅銷全球。瑞士巧克力業的出類拔萃在於它能發明新的產品配方（如牛奶巧克力），使用不斷攪拌的凝煉技術等新方法提升產品質量。
有必要事先認清的一點是，企業能表現的價值遠超過內部生產經營活動的總和。企業的價值鏈是一個由許多“聯繫點”連接的網路，這些聯繫點的作用通常可以影響企業進行各種活動的成本高低或效益大小。例如，當產品採用高成本的設計、昂貴的零部件，達到更完美的質量時，一個好處也隨之而來—售後服務的成本降低了。企業必須針對這些互動現象發展它的競爭策略，才能產生競爭優勢。
價值鏈的聯繫點若要發揮功能，就需要各種活動相互配合。比方說，企業要達到零庫存，它需要生產管理、出廠作業和相關服務活動（如裝配）的合作無間。良好的協調不但使貨品準時送達，也減少了不必要的成本。相互配合的活動不但能減少成本，而且有助於更有效地監控管理，以小成本的個別活動彌補大成本活動的損耗。此外，密切配合的生產運作也是降低時間成本的重要方法，對企業的競爭優勢也愈顯重要。像產品設計和推出時間的配合，訂貨、送貨作業的協調，都可以省下相當可觀的時間成本。
企業要發展競爭優勢，必須先審慎管理價值鏈中的各個聯繫點。許多價值鏈中的聯繫點並不明顯，競爭對手也不容易覺察。企業若想借由管理聯繫點獲得好處，必須有精細的組織以供協調，還要有解決內部利益沖突的能力，但能同時兼具上述兩者的企業並不多。日本企業就很擅長應用聯繫點，它們習慣在新產品的開發步驟中找出各部門之間的交集，以減少開發時間，並使生產流程更為合理化，並小心謹慎地檢驗產品質量，以減少售後服務所需的成本。
全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？
在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。
同樣，企業也是通過種種生產管理活動，為客戶創造價值。企業所創造的最終價值，通常是以客戶願意支付其產品或服務的總和來評估。企業是否賺錢就必須看它所創造的最終價值能否超過本身業務的總成本。要在激烈競爭中贏得優勢，企業必須為客戶提供更具競爭力的價值，像是比競爭對手更高的效率（表示成本較低），或以獨特方式創造更高的客戶價值、更好的產品價格（即建立差異，細分市場）。
與企業相關的競爭活動可以歸納成如圖2–3的幾種類型，我將它們稱為“價值鏈”（valuechain）。價值鏈中的活動都有利於企業強化客戶價值。它們可以大致分為基本活動（包含生產、營銷、運輸和售後服務等），以及支援活動（包括物料供應、技術、人力資源或支援其他生產管理活動的基础功能）。企業的活動離不開物料採購、人力資源和技術整合，更依賴財務與行政管理等的基础功能。
戰略的作用在於指導企業從事各種交易活動，並組織完整的價值鏈。企業的各種活動會因所屬產業不同而有競爭優勢的差異。對印刷機產業而言，技術發展、裝配（運營的一部分）、售後服務的表現關係到企業的成功，而生產過程不複雜、售後服務近於零的清潔劑企業，則把廣告視為操縱勝敗的關鍵。
企業若要擁有競爭優勢，就必須找出新的運作方式，採用新的工作流程、新的技術或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成為能源設備產業中的佼佼者，是因為它率先以新穎而且便宜的材料制造零件，並以單一工廠生產型號標準的產品且畅銷全球。瑞士巧克力業的出類拔萃在於它能發明新的產品配方（如牛奶巧克力），使用不斷攪拌的凝煉技術等新方法提升產品質量。
有必要事先認清的一點是，企業能表現的價值遠超過內部生產經營活動的總和。企業的價值鏈是一個由許多“聯繫點”連接的網路，這些聯繫點的作用通常可以影響企業進行各種活動的成本高低或效益大小。例如，當產品採用高成本的設計、昂貴的零部件，達到更完美的質量時，一個好處也隨之而來—售後服務的成本降低了。企業必須針對這些互動現象發展它的競爭策略，才能產生競爭優勢。
價值鏈的聯繫點若要發揮功能，就需要各種活動相互配合。比方說，企業要達到零庫存，它需要生產管理、出廠作業和相關服務活動（如裝配）的合作無間。良好的協調不但使貨品準時送達，也減少了不必要的成本。相互配合的活動不但能減少成本，而且有助於更有效地監控管理，以小成本的個別活動彌補大成本活動的損耗。此外，密切配合的生產運作也是降低時間成本的重要方法，對企業的競爭優勢也愈顯重要。像產品設計和推出時間的配合，訂貨、送貨作業的協調，都可以省下相當可觀的時間成本。
企業要發展競爭優勢，必須先審慎管理價值鏈中的各個聯繫點。許多價值鏈中的聯繫點並不明顯，競爭對手也不容易覺察。企業若想借由管理聯繫點獲得好處，必須有精細的組織以供協調，還要有解決內部利益沖突的能力，但能同時兼具上述兩者的企業並不多。日本企業就很擅長應用聯繫點，它們習慣在新產品的開發步驟中找出各部門之間的交集，以減少開發時間，並使生產流程更為合理化，並小心謹慎地檢驗產品質量，以減少售後服務所需的成本。
本文摘自《國家競爭優勢（上）》
全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？
在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。