公司戰略的前提
成功的公司戰略必須具備幾項前提。這些前提不容更動，很多公司戰略之所以會失敗，部分原因便是由於忽略了這些前提。
競爭發生在事業單位之間。多元化公司並不參與競爭，參與競爭的是各事業單位。除非公司戰略將主要的註意力放在如何讓各個事業單位成功，否則無論戰略設計得多巧妙，都會註定失敗。成功的公司戰略必須能強化事業單位的競爭戰略，並以此為發展基础。
多元化必然會增加事業單位的成本與限制。企業將總成本分攤給各單位，這項成本看似明顯，卻不如其他隐性成本與限制來得重要和分明。事業單位必須向最高管理層說明它的決定，又得花時間與企業集團其他系統的計劃配合，也會受到公司章程與人事政策的約束，甚至會放棄能直接激勵員工的配股政策。在多元化企業中，只能想辦法降低這些成本與限制，但無法完全排除。
股票投資人也會隨時自行分散資產。投資人借由選擇那些最能吻合其偏好和風險的股票，而將其股票投資組合予以多元化。投資人採取多元化投資的成本，要比企業多元化的成本低，原因是他們以市價買股票，不像企業可能會以溢價購買。這些前提意味著，除非公司戰略有益於事業單位，能為它們提供有形的利益，有益於投資者（股東），能為股東提供獨一無二的多元化投資方式，否則公司戰略不會取得成功。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
競爭發生在事業單位之間。多元化公司並不參與競爭，參與競爭的是各事業單位。除非公司戰略將主要的註意力放在如何讓各個事業單位成功，否則無論戰略設計得多巧妙，都會註定失敗。成功的公司戰略必須能強化事業單位的競爭戰略，並以此為發展基础。
多元化必然會增加事業單位的成本與限制。企業將總成本分攤給各單位，這項成本看似明顯，卻不如其他隐性成本與限制來得重要和分明。事業單位必須向最高管理層說明它的決定，又得花時間與企業集團其他系統的計劃配合，也會受到公司章程與人事政策的約束，甚至會放棄能直接激勵員工的配股政策。在多元化企業中，只能想辦法降低這些成本與限制，但無法完全排除。
股票投資人也會隨時自行分散資產。投資人借由選擇那些最能吻合其偏好和風險的股票，而將其股票投資組合予以多元化。投資人採取多元化投資的成本，要比企業多元化的成本低，原因是他們以市價買股票，不像企業可能會以溢價購買。這些前提意味著，除非公司戰略有益於事業單位，能為它們提供有形的利益，有益於投資者（股東），能為股東提供獨一無二的多元化投資方式，否則公司戰略不會取得成功。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。