涅槃重生：燒不死的鳥是鳳凰（2）

　　毛生江初到山東時，工作環境並不理想，市場壓力很大。毛生江從剛開始的浮躁中走出來，沉下心來對辦事處實施改革，同時加大了市場開拓力度。短短一年時間，山東辦事處就取得了豐碩的回報，銷售額同比增長了50%，回款率接近90%。由於業績太過突出，不到兩年時間，毛生江就接到了公司新的任命，於2000年年初榮歸總部，成為公司的執行副總裁。

　　任正非從毛生江身上發現了一種精神，並將其總結為“燒不死的鳥是鳳凰”：“我認為他給我們帶來的是一種精神，這種精神是可以永存的……在市場部集體大辞職中毛生江是受挫折最大的一個人，經歷的時間也最長，但是他在這四年中受到了很大的鍛煉，也有了明顯的成長。”

　　從這時起，“燒不死的鳥是鳳凰”便成了華為公開的口號，曾經貼遍了華為的辦公場所。

　　2?市場部集體辞職

　　或許是民營企業的緣故，華為不存在國有企業通常具有的弊病。在人力資源管理上，華為堅持人才的流動性，在業績考核的基础上，嚴格按照考評結果調整崗位。最明顯的體現就是，員工集體辞職。

　　員工集體辞職在華為頗有傳統，2007年華為曾組織了7000人大辞職，但因為適逢勞動法頒佈，受到了輿論的指責。與之相比，1996年的市場部集體辞職更有代表性。

　　當時，按照活動要求，市場部員工集體辞職，下崗後重新競聘。這次辞職非常彻底，而不是走過場，就連主管市場部的公司副總裁孫亞芳，以及市場部二號人物毛生江，都在活動中下崗了。

　　市場部人員在提交辞職報告的同時，還要填寫一份述職報告和下一年度的工作計劃。公司按照員工的業績和擬定的工作計劃，對其個人表現、發展潛力和發展需要作出評價，並據此決定批準辞職報告或者述職報告。如果批準的是辞職報告，意味著這名員工就要離開原有崗位，很可能會降職處理，或者離開公司；如果批準的是述職報告，則意味著員工通過了考核，可以在原崗位重新上崗，或者得到提拔重用。

　　一位員工在作報告時說：“如果公司批準我的述職報告，我會加倍努力，在1996年的市場大決戰中作出我的貢獻。如果公司批準我的辞職報告，我絕不氣餒。我會調整心態，加強學習，以積極的態度迎接新的工作、新的挑戰。”

　　另外一位員工說：“華為公司的目標是與國際接軌，如果我跟不上公司發展的步伐，我願意讓新人，讓更有水平的人接替我的工作。”

　　毛生江後來總結說：“人生常常有不止一條起跑線，不會有永遠的成功，也不會有永遠的失敗，但自己多年堅持一個準則——既然選擇，就要履行責任，不管職責如何變遷，不管崗位如何變化，‘責任’兩字的真正含義沒變。”

　　很顯然，華為員工既尊重了公司的安排，也遵守了自己的諾言。像毛生江一樣被降職使用的人不在少數，但沒有人因此抱怨或非議。

　　華為正是憑借這種能上能下的文化基因，保證了人力資源的流動性和員工隊伍的活力。經過二十餘年的發展，華為已經成為全球第二大通信設備商，但並沒有因此失去創業激情和前進的動力。以這樣的發展勢頭，華為成為全球第一大通信設備商應該是遲早的事情。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。