戰略轉型 戰略“核變”（4）
4.轉型後的戰略管理模式
把公司的發展戰略與近期規劃相結合，把戰略規劃分解為3～5年的滾動發展規劃，再把這個規劃進一步分解和轉化為集團公司與各業務單位之間詳細的經營計劃及財務預算計劃。集團領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作。公司戰略決策和戰略規劃都十分重視吸收業務單位和基層員工的參與，發揮他們的戰略決策智慧，並且在制定公司未來戰略時十分重視外腦智慧，每年都會邀請外部專家和內部員工參與“小型論壇”或者徵集“最佳方案”。再進一步，集團層面每一年度至少召開三次大會來落實本年度的集團目標和戰略活動，即戰略質詢會、經濟工作會議、跨部門協調會（研讨會）。
5.轉型後的核心戰略流程
南方報業傳媒集團的“戰略”核變模式的落地和“核變”動力的運行需要不少於12個流程節點的執行（圖1-2），其中最為關鍵的幾個流程環節包括：集團戰略決策、優化治理/組織結構、戰略授權、業務單位運營、職能服務支援、財務控制、業績核算。下面我們對每個流程的關鍵角色與工作做簡要說明，中間雙箭頭表示整個流程的控制、意見回饋的核心通道。
集團戰略決策：集團管委會是集團最高的經營管理決策機構，它完成報業傳媒集團的戰略發展規劃，分解集團戰略目標，對業務單位的重大商業模式進行決策，協調（子報）採編業務單位與（子報）經營單位之間的關係，進行戰略授權。
分解經營目標和協作溝通：集團每年都通過會議、管理制度和工作流程，分解報業年度經營目標，協調各個部門和業務單位之間的職能服務和業務協作。
協調配置資源：為完成公司戰略目標，集團必須重新整合配置各個業務單位和管理的資源，最大化地發揮資源優勢，節約成本，減少損耗。例如，集團公司推行內部信息化平台建設，協調不同報系媒體間聯合採編，極大地優化了資源配置，推動了公司的聚合戰略。
優化治理/組織結構：為落實集團戰略，需要在現有的“雙軌制”體制下創新運行機制，對組織結構和制度安排進行創新優化。如：從報辦集團到集團辦報的經營體制創新，採編分離但分而不斷的管理體制創新，引入戰略投資者創新了產權制度和戰略合作制度，允許部分子報管理人員持股的激勵制度等，都優化了戰略運行的治理和組織結構。
職能服務支援：集團各職能部門對戰略業務單位提供的服務和支援，尤其是人力資源部門的戰略服務，通過建設有競爭力的人力資源開發與管理體系，為業務單位提供人才支援。
戰略授權：集團十分重視發揮各個二級單位的積極性，對二級單位的業務經營管理、人力資源管理和資源的使用進行戰略授權，使各業務單位具有靈活自主的運作空間。
作為中國管理界首個針對中國企業管理實踐所取得成就的榮譽獎項，“傑出獎”致力於打造一個管理創新的中國乃至世界級平台，通過獎勵中國企業中具有傑出管理創新理念和成功實踐的企業，總結梳理出成功的中國企業管理模式並加以推廣。本書將第4屆“中國管理模式傑出獎”獲獎企業的管理模式甄選成案例集，通過對企業優秀管理經驗的概括和介紹，以中國社會和中國人所能理解的語言，給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質性貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。
把公司的發展戰略與近期規劃相結合，把戰略規劃分解為3～5年的滾動發展規劃，再把這個規劃進一步分解和轉化為集團公司與各業務單位之間詳細的經營計劃及財務預算計劃。集團領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作。公司戰略決策和戰略規劃都十分重視吸收業務單位和基層員工的參與，發揮他們的戰略決策智慧，並且在制定公司未來戰略時十分重視外腦智慧，每年都會邀請外部專家和內部員工參與“小型論壇”或者徵集“最佳方案”。再進一步，集團層面每一年度至少召開三次大會來落實本年度的集團目標和戰略活動，即戰略質詢會、經濟工作會議、跨部門協調會（研讨會）。
5.轉型後的核心戰略流程
南方報業傳媒集團的“戰略”核變模式的落地和“核變”動力的運行需要不少於12個流程節點的執行（圖1-2），其中最為關鍵的幾個流程環節包括：集團戰略決策、優化治理/組織結構、戰略授權、業務單位運營、職能服務支援、財務控制、業績核算。下面我們對每個流程的關鍵角色與工作做簡要說明，中間雙箭頭表示整個流程的控制、意見回饋的核心通道。
集團戰略決策：集團管委會是集團最高的經營管理決策機構，它完成報業傳媒集團的戰略發展規劃，分解集團戰略目標，對業務單位的重大商業模式進行決策，協調（子報）採編業務單位與（子報）經營單位之間的關係，進行戰略授權。
分解經營目標和協作溝通：集團每年都通過會議、管理制度和工作流程，分解報業年度經營目標，協調各個部門和業務單位之間的職能服務和業務協作。
協調配置資源：為完成公司戰略目標，集團必須重新整合配置各個業務單位和管理的資源，最大化地發揮資源優勢，節約成本，減少損耗。例如，集團公司推行內部信息化平台建設，協調不同報系媒體間聯合採編，極大地優化了資源配置，推動了公司的聚合戰略。
優化治理/組織結構：為落實集團戰略，需要在現有的“雙軌制”體制下創新運行機制，對組織結構和制度安排進行創新優化。如：從報辦集團到集團辦報的經營體制創新，採編分離但分而不斷的管理體制創新，引入戰略投資者創新了產權制度和戰略合作制度，允許部分子報管理人員持股的激勵制度等，都優化了戰略運行的治理和組織結構。
職能服務支援：集團各職能部門對戰略業務單位提供的服務和支援，尤其是人力資源部門的戰略服務，通過建設有競爭力的人力資源開發與管理體系，為業務單位提供人才支援。
戰略授權：集團十分重視發揮各個二級單位的積極性，對二級單位的業務經營管理、人力資源管理和資源的使用進行戰略授權，使各業務單位具有靈活自主的運作空間。
本文摘自《中國企業轉型之道》
作為中國管理界首個針對中國企業管理實踐所取得成就的榮譽獎項，“傑出獎”致力於打造一個管理創新的中國乃至世界級平台，通過獎勵中國企業中具有傑出管理創新理念和成功實踐的企業，總結梳理出成功的中國企業管理模式並加以推廣。本書將第4屆“中國管理模式傑出獎”獲獎企業的管理模式甄選成案例集，通過對企業優秀管理經驗的概括和介紹，以中國社會和中國人所能理解的語言，給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質性貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。