第32節：關鍵績效指標（32）

　　建立“相信自己，盡力而為”的組織文化氛圍與制度的主要任務

　　關鍵績效指標團隊在實施這一步驟時，必須在工作中結合以下各項任務。

　　任務1：為了使關鍵績效指標團隊能夠建立適用的績效評價指標，需要向他們提供培訓和支援。績效改善的突破主要來自於關鍵績效指標在團隊或工作組中的應用。實際上，關鍵績效指標實施的水平比各部門的其他績效水平要重要，甚至比整個企業的實施更重要。所以，要充分意識到在團隊中實施績效評價指標需要的教育資源和時間，給他們提供必要的培訓。

　　任務2：需要對所有現存的關鍵績效指標推薦一個延期的建議。每一個企業都可能會建立大量的績效評價指標，盡管這些指標沒有最終成為關鍵績效指標，但也仍然起到過很重要的作用。企業需要對現有的評價指標重新評估，確定全新的三層結構的績效評價指標分類方法（關鍵成果指標、績效指標、關鍵績效指標）。所有的評價指標只有在專案當中才能得到發展，否則，評價指標的發展都會被推遲。

　　企業強調：當高級管理團隊被教會理解“什麼才是真正的關鍵績效指標”時，現有的關鍵績效指標數量將會減少，其中有一些可能會被取代。

　　任務3：回過頭重新檢查關鍵績效指標的基本條件。當在建立和使用關鍵績效指標的過程中，大家持有的意見一致時，就必須要開展檢查工作，確保所有的步驟與四項基本條件一致：

　　（1）企業與員工、工會、關鍵的供應商及關鍵的顧客之間的合作伙伴關係。

　　（2）向基層的權力轉移。

　　（3）僅評價和匯報關鍵事項。

　　（4）將績效評價與戰略的四個關鍵要素聯繫起來（與關鍵成功因素、平衡計分卡願景相聯繫，然後再回到戰略上）。

　　任務4：和重要利益相關者一同批準工作過程和計劃。管理層、員工代表、企業中的工會代表、關鍵顧客、關鍵供應商以及董事會成員在會議中能夠對一些工作流程和計劃達成共識，他們應該推動這些工作流程和計劃的發展。如果這些利益相關者批準關鍵績效指標發展的工作流程和計劃，那麼在這個階段，許多由於引進評價指標而引發的問題都能夠被解決。

　　任務5：決定平衡計分卡願景。在實際的評價活動中要採取一個行之有效的方法，避免卷入關於願景以及它們名稱的爭論之中。

本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。