第13節：關鍵績效指標（13）

　　實例：道路建築公司

　　一家大型道路承包公司的管理者告訴我，他們公司從來沒有年度預算程序。他說如果能夠預測哪天是晴天，哪天下雨，那麼年度預算程序也許有用。

　　公司的業務涵蓋混凝土、運輸（城市和農村）、燃料銷售及公路的建設和養護。集團擁有大概1 000名員工，利潤穩步增長，令許多大型公司為之羨慕。

　　公司通過監控關鍵比率和根據業務規模大小區分的排名表來進行績效評價，這樣一來，公司就可以進行相互績效的比較。他們監控的比率包括：

　　每公里的回報率：每公里的收入和成本情況。

　　每公升的利潤。

　　每公升的運輸成本。

　　每立方米混凝土成本。

　　每小時運輸員工的薪酬。

　　在業務工作範圍內，營運經理可以擁有高度自治權。例如，如果一個業務部門在道路建築方面遇到問題，總部會立即通過每日監控比率得到訊息，並會調查經理打算如何解決這個問題。

　　在天氣晴朗的月份里，管理層期望所有公司能夠表現良好，比率所在的區間和結果相比上個月的走勢更為優秀。任何意外都將會在每天及每週的比率和績效評價指標中標註出來，並調查原因。

　　建立一個按季度循環的計劃體制，在這種體制中管理層既要說明接下來18個月需要的費用和成本，還要為接下來3個月的費用計劃尋求大家的認可。這可以說是成功進行超越預算編制管理所需要的一個必要條件。

　　每季度，在批準這些預測之前，管理層應該縱覽6個季度的情況。當要確定接下來3個月的短期數額時，所有後續的預測也應該更新至年度預測。應該鼓勵預算者將一半的時間花費在細節上以確保接下來3個月的預算正確，因為這些將成為達成一致的目標，餘下的時間用於接下來5個季度的預測。每季度的預測並不會是“冷啟動”，因為預算者需要多次審查即將到來季度的數據。提供合適的預測軟體是非常有用的，這樣管理層就可以很快做出季度預算。一家航空公司僅用了3天時間，4個季度的更新預測總時間應該不超過5週。

　　如果企業年終計劃是按日歷中的每季度末進行的，大多數企業可以建立如圖1-5所示的預測循環體制。一些企業也許希望錯開循環週期，例如從5月、8月、11月和2月開始。

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本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。