第8節：關鍵績效指標（8）
在研讨會上，我讓參與者在工作清單上寫出兩個他們認為重要的評價指標，以此來研究績效指標的分類情況。
超前指標/滞後指標的劃分並沒有足夠關註當前或適應將來發展的評價指標。大多數企業想改革創新，就應該關註將來要發生的事情以糾正現在的活動。將來評價指標如下：
要成為一個創新的企業，我們需要衡量在下週、兩週後和下個月將要開展的創新舉措。
要提高銷售量，我們需要知道下週、兩週後和下個月已經安排的銷售會議的數量，這些銷售會議都是與關鍵顧客進行的。
要與關鍵顧客保持良好關係，應該準備好彼此達成一致的下一輪社交清單（例如，可以共同觀看比賽、共進晚餐或共同聽歌劇等）。
要保持首席執行官的公衆形象，我們需要關註未來1～3、4～6、7～9月已經組織的公關活動。
要保持員工的認同感，首席執行官需要關註下週和兩週後已經計劃的正式表彰大會。
所有這些將來評價指標都應該每週更新並呈報至首席執行官。盡管首席執行官可能幾週沒有留意，使更新指標產生空白，但他們很快就會詢問。管理人員應該採取行動，在下次會議前優先填補這些空白，以確保將來不會發生不愉快的問題。
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。
超前指標/滞後指標的劃分並沒有足夠關註當前或適應將來發展的評價指標。大多數企業想改革創新，就應該關註將來要發生的事情以糾正現在的活動。將來評價指標如下：
要成為一個創新的企業，我們需要衡量在下週、兩週後和下個月將要開展的創新舉措。
要提高銷售量，我們需要知道下週、兩週後和下個月已經安排的銷售會議的數量，這些銷售會議都是與關鍵顧客進行的。
要與關鍵顧客保持良好關係，應該準備好彼此達成一致的下一輪社交清單（例如，可以共同觀看比賽、共進晚餐或共同聽歌劇等）。
要保持首席執行官的公衆形象，我們需要關註未來1～3、4～6、7～9月已經組織的公關活動。
要保持員工的認同感，首席執行官需要關註下週和兩週後已經計劃的正式表彰大會。
所有這些將來評價指標都應該每週更新並呈報至首席執行官。盡管首席執行官可能幾週沒有留意，使更新指標產生空白，但他們很快就會詢問。管理人員應該採取行動，在下次會議前優先填補這些空白，以確保將來不會發生不愉快的問題。
本文摘自《關鍵績效指標》
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。