民營企業在發展初期資金少，政策資源也少，所以要定好位，處理好與國有資本的關系。遠東在1997年嘗試了與四大國企組建混合所有制股份制企業，取得了較大的成功，主要原因就是我們充分學習、利用了國有資本的優勢，然後嫁接到民營企業靈活的運行機制中，實現了遠東的跨越式發展。
——摘自2011年7月蔣錫培接受劉曉午採訪時的談話
背景分析
在1997年的第三次改制中，遠東與中國華能集團公司（以下簡稱華能）等四大國企攜手合作，創立了國内第一家混合所有制企業。蔣錫培用實踐論證了如何處理國有資本與民營資本的關系：一是放棄控股地位，但保留遠東品牌；二是蔣錫培把董事長的位置讓於國家資本方面的負責人，但掌握具體經營管理；三是發揮國企與民企的優勢互補，實現共贏共進。
1996年，蔣錫培在報紙上看到一則消息，國家的電網建設相對滞後，而且這一矛盾正越來越嚴重地影響著城鎮和農村的進一步發展，電網建設將成為國家下一個關註重點。可是當時國家的電網建設在很大程度上還是被衆多國有企業壟斷著，民營企業想從中得到更多的市場份額是很難的。恰好在這一年，華能等國有大型電力企業要在國内尋找配套的電纜電線生產基地，以保證供貨質量和渠道暢通。隨後，蔣錫培開始與華能等四大國企洽談合作事宜。
不過談判非常艱難，國企要求遠東必須放棄控股，這對於手把手從小把“遠東”這個孩子帶大的蔣錫培來說，情感上難以接受，但他最終理性戰勝了感性，他給自己的定位非常清晰，民營資本是國有資本的副手和補充。1997年4月，江蘇新遠東電纜有限公司正式成立，新遠東總股本1?02億元，四大國企占股68%，遠東只占25%，集體占7%，華能一位司局級幹部成為公司的董事長，而蔣錫培則擔任新遠東的副董事長兼總經理。
混合所有制讓遠東一舉從行業的挑戰者成為壟斷受益者，銷售連創歷史新高，連續保持了35%的增長速度，即使是在中國電纜市場出現普遍低迷、價格下浮近1/3的1998年，遠東仍然實現了穩步增長。
行動指南
有時候退一步，才能前進三步。
本文摘自《蔣錫培管理日志》
蔣錫培，遠東控股集團有限公司黨委書記、董事局主席，中國企業聯合會、中國企業家協會副會長，2008CCTV中國經濟十大年度人物。
1990年，蔣錫培帶領28位親朋好友創立遠東，如今他帶領下的遠東控股集團已成為中國電纜業傑出的行業領袖、中國500強企業。他憑借自己的智慧、膽識和勤勉架構了引人註目的“遠東模式”。他首次以民營企業家的身份成為黨的十六大代表，而被譽為紅色企業家，成為改革開放30年裡的一個重要的標志性人物。
本書通過日志形式，從多個角度來梳理和總結蔣錫培管理思想和遠東經營模式，描述蔣錫培對企業精神、企業文化、企業戰略、管理之道及企業社會責任等方面的獨特經驗和智慧。相信本書對衆多讀者、創業人士和企業管理人士都是一種難得的經驗和借鑒。