針鋒相對

　　三科公司的預算程序在過去的5年都是完美的。生產預算最複雜，那是因為該部分牽涉到最多的部門、最多的員工和最大量的資金，擁有一系列複雜的成本變化計算，以及要求修正每一項的標準成本（standard cost）。生產預算需要反複製訂方可完成，這是因為在預算上容不得半點陳舊。

　　弗萊德、瑪麗、克里斯蒂和邁克聚集到董事會會議室，回顧第一次通過的生產預算。財務部準備好了一份初步預算來協助邁克。這份預算在2個星期前就已經交給他審議了。弗萊德想按時完成該生產預算，他已經早有準備了：如果每個人都要等邁克提高速度，那麼生產預算就別想按時制訂了。

　　會同邁克參加會議的有生產經理、生產工程總監查爾斯、原材料經理蒂姆，以及採購經理黛比。

　　生產部的員工坐到桌子的一邊，弗萊德和他的下屬則坐在對面。弗萊德把議程表傳了下去，邁克迅速地掃了一下就放到了一旁。

“咱們先讨論部門開支，然後預計變化、資金開銷以及存貨，接下來再讨論明年標準成本。這樣好嗎？”弗萊德問道。

　　“在我們開始詳細的讨論之前，告訴我你是如何計算產品成本的。”邁克說道，“我希望你不是用充分吸收成本會計系統。”

　　“我們當然是用充分吸收成本會計系統。”

　　“我就怕你用那個系統。”

　　“我們一直都沿用它。”

　　“那並不能說明什麼。”

　　“我不知你有何打算。不過，好像不只是我們公司用這個系統。我與很多首席財務執行官和財務總監都有來往，我從來沒聽說過在制造型企業中不用這個系統的。”

　　“不要因為它流行就覺得著我們應該用。”

　　“那麼，我們如何估價存貨或者正確記錄每個月的結果？我們採用了好多先進方法來確保給每一項工作都合理分攤管理費用。所以，如果你擔心精確性，那麼我可以告訴你，我們已經把這些都考慮進去了。”

　　“對不起，我不用充分吸收成本會計系統。這是因為，即使你加倍努力也不會精確，沒有人可以。另外，它並不能為生產提供任何有用的信息。”

　　“你怎麼能這樣說呢？”瑪麗用指甲猛敲桌子，“當初我來這里的時候，成本核算系統是一團糟。我已經花了大量的時間來修正它。不要說它沒用。你這是在瞎扯！”

　　弗萊德很吃驚，因為瑪麗在會上通常都是很克制的。這次，邁克批評成本核算系統，觸動了她最敏感的神經，那可是她的辛勤勞動成果呀。

　　“我同意。”克里斯蒂說，“我與瑪麗緊密合作，找出了系統的問題，並且保證生產數據被正確地輸入進了系統。我們已經檢查了所有的報告。我敢向你保證，信息是正確的。雖然我們不是擁有世界上最多的員工，但我們的技術是世界頂尖的。”

　　“我沒有懷疑你們的系統或者個人能力，也沒有懷疑你們為生產提供正確數據所做的努力。”

　　“那麼，你認為問題何在？” 克里斯蒂反驳道。

　　“成本系統（cost system）並不支援精益生產方法。主要問題是浪費 。”

　　弗萊德把咖啡杯往桌子上一砸：“胡扯，別把我們的努力當做白費。”

　　“放鬆點。我並不想冒犯任何人，我在盡力向你解釋我想要的效果。”

　　“放鬆點？你在跟誰開玩笑？自從你來到這里，就一直在挑剔財務部。”

　　“我只是盡力解釋，我們的成本系統必須改革。”

　　“是你沒把工作做好。我知道你想改善生產，但是，如果你這樣對待我們，你別想得到我們的幫忙。要是想讨論生產預算，我可以繼續。不然，我們就走了。”弗萊德收起紙張，站了起來。

　　“哦，很對不起。請坐下。”

　　弗萊德拒絕坐下來，而是站在椅子旁。

　　“我不喜歡兜圈子。那是浪費。”

　　“那是傲慢。”弗萊德反驳。

　　“真對不起。來，坐下。讓我重新再解釋一下。”

　　“為什麼？要改革什麼？”

　　“讓我們試一下另一種方式。”

　　“比如說什麼？”

　　“先不說生產預算了。讓我問你些問題，我給你些時間去找答案，然後我們再回到這里來讨論。你願意試一試嗎？”

　　“你在開玩笑吧？”弗萊德要走出房間，“我來這里是為了讨論生產預算，不是參加問答會。”

　　“等一下，讨論那些問題很重要。用不著花很多時間，我保證你們將會對精益財會（lean accounting）有進一步的了解。”

　　“我們的日程排得滿滿的，真的是擠不出一點時間了。”弗萊德想，“每個人都在看我的反應。他現在想幹嗎？回答幾個問題，真的那麼容易就能把沖突兩方撮合到一起嗎？“

　　弗萊德說：“讓我們聽一下你的問題，之後再做決定。”

　　邁克快步走到房間前部的白闆前面。他拿起筆，想了片刻，然後開始寫問題：

材料、人工以及管理費用在成本結構中的情況怎樣，其比例分別是多少？

　　成本計算有多精確？

　　你認為採用4位小數來計算就能保證產品成本計算精確嗎？

　　請估計維持人工報告系統（labor reporting system）而產生的成本。

　　請估計維持管理費用分配方案而產生的成本。

　　把最後24個月的人工和管理成本用圖表法標出來，相對於總量變化，波動有多少？

“完了沒有？”弗萊德問道。

　　“我在列出每一項。我希望你確切地知道我腦子里想的是什麼。”

　　“時間有限，我不能整天花在這上面。”弗萊德有點不耐煩了。

　　“快完了。然後你決定是否回答這些問題。”

　　“繼續吧。”弗萊德拉出他的椅子，坐了下來，把所有文件夾放在膝蓋上。

　　邁克繼續寫問題：

為什麼生產部有這麼多的部門？

　　提供每個部門的詳細的工資和福利開支報告的好處是什麼？

“你這是什麼意思？”會計經理斯科特責問他。不過，邁克沒有停筆：

請為工資稅、年假、公衆假期以及退休支出設定獨立分項。

　　車間主管能真正控制的本車間的開支的百分比是多少？

　　公司的運營費用是多少？運行開支指定分攤到每個產品成本有多具體？

邁克把白闆翻到另一面，然後繼續闆書：

除了財務方面的問題，我還有如下哲學方面的問題。

弗萊德插話了：“首先是財會，現在再來哲學。你有完沒完？”

　　“再給我5分鐘。”

　　“快點。”弗萊德很不情願地說。

問一下生產部的員工，他們有多頻繁地參照財務報告。

　　問一下他們，要是他們真的明白那些參數，那麼如何去改進它們。

　　問一下那些車間主管，當引用一個參數時，財務報告是否讓他們知道哪里多花了人工、哪里還人工不足。或者問一下他們，這個參數在一個月里是改善了還是變差了。

　　請告訴我，財務報告能否顯示客戶訂單有沒有完成。

　　最後，財務報告有沒有告訴車間主管，哪方面需要改進，哪些東西浪費了，工廠產品連續生產的障礙是什麼。

邁克放下筆，回到自己的座位上。

　　“我們沒時間花在這些無聊的事情上。”弗萊德說。

　　“不是無聊。那些都是嚴重的問題。我知道你正忙於你的生產預算。可是，回答這些問題是解決我們之間分歧的關鍵。”

　　弗萊德轉向瑪麗和克里斯蒂問道：“你們有時間花在這個上面嗎？”

　　克里斯蒂首先回應：“它們是要花些時間。不過，我倒想看看答案。”

　　“我也想看看答案。”瑪麗說，“只要羅頓、查爾斯和蒂姆配合我們，回答起來應該不會太難。”

　　“盡管開口。”生產經理說。

　　查爾斯和蒂姆也表示同意協助。

　　“那好。”弗萊德說，“但是，你們從哪里著手？”

　　“我們要求反映車間生產的報告能讓每個人都看得懂。另外，我們會定期改動，你們的報告要及時更新。最重要的是，我希望你們花時間和精力來幫我們真正改善車間生產。”羅頓說。

　　“那不是你們生產部的工作嗎？”弗萊德問道。

　　“它是我們的工作。”邁克反驳道。

　　“我們不能越俎代庖，而且也沒有閑工夫去做。你真是開玩笑。”弗萊德很是不屑。

　　“如果沿用幾十年前的那一套，你當然沒時間去做。這是要點：你們要取消某些工作。”

　　“你是說我們在浪費時間？”

　　“不要那麼偏激 ，弗萊德。”邁克說。

　　“你這是什麼意思？你除了羞辱我們財務部之外，沒幹過別的任何事情。同時，你還想得到我們的說明。好一個政治家！”

　　“我的意思是，現在有比你們施行的更好的會計方法。傳統的會計方法與精益生產不兼容，而我們沒有足夠的時間和資源同時去施行兩種方法。”

　　“那不過是你的看法。”

　　“對。但是，它是基於這兩種情境下的運作。如果採用我的想法，這對你們可能會有所說明的。”

　　“你真好。”弗萊德挖苦著說。

　　“我想採用唯材料成本系統（material-only cost system）：取消大部分部門，把直接人工視為期間費用，並且從更高層次上來計算產品成本。”

　　“哇，真是截然不同。”瑪麗說。

　　“當然。如果你能全部回答我的問題，你就會明白為什麼了。還有別的問題嗎？”邁克說。

　　“你已經占用了我們足夠多的時間了。我們願意與你合作，可是，你在讓我們做聞所未聞的事情。一個唯材料成本系統，取消大部分的部門……真是惱人。”瑪麗有點無可奈何。

　　“它是與衆不同，但是，你又沒必要去吃虧。”

　　“我還有個生產預算要完成。看一下我們能做些什麼再說。”瑪麗說。

　　“謝謝。”

　　

本文摘自《精益財務官》

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　　本書是“精益管理小說”系列之一，講述了一家企業怎樣以財務管理為導向，最終完成全方位精益化變革的生動故事。
　　此外，成本高昂，客服糟糕，庫存膨脹，溝通不畅，人浮於事，培訓效果不彰，決策數據不全，資金管理水平低下，銷售增加而利潤不能增長……現實中企業可能遭遇的種種挑戰，本書都通過鮮活的人物進行了生動的情景再現，讀來真實有趣、淺顯易懂。
　　本書2005年曾榮獲“新鄉獎”(The Shingo Prize)，該獎項被美國《新聞週刊》稱作“全球制造業領域里的諾貝爾獎”，是世界精益管理領域的最高榮譽；本書常列於各類推薦書單之上，是精益管理讀物中最具代表性的經典作品之一；本書是全球有關財務管理精益化的首部著作，沒有枯燥的數字，是一切財務人士、管理者的必讀圖書。