第三家世界500強--重振日航（5）

　　為了削減開支、壓縮運營成本，稻盛甚至動搖了自己的原則，在日航開展了裁員計劃。根據稻盛和夫確定的日航复興計劃，到2014年，集團總人數將比2008年度末減少19133人，而2010年度日航裁員近1.6萬人。當然，稻盛並沒有對所裁員工置之不理，據說大部分被裁員工都可以有選擇地進入盛和塾所屬的會員公司，在日航恢復生機後再行返回。與此同時，2010年8月份，日航還轉讓了下屬的酒店業務79.6%的股份，並出售了中關西國際機場的三家地面服務子公司。通過業務線的裁並，日航希望集中於主營業務，盡快實現公司的正常運轉。同時，針對日航航線太多、機種搭配不合理等問題，日航還啟動了航線變更計劃，撤銷部分虧損航線，用部分效率更高的小型飛機替換效率低下的大型飛機，以降低營運成本。
    另外，稻盛和夫還在日航設立了盈利增長責任小組，全面提升員工的工作效率以實現盈利。這一舉措的主要目的是形成新的管理架構，實現權力轉移和合理配置。2010年年底，稻盛和夫在日航啟動架構重組，重新啟用了一批新的管理人員。在新架構下，各個部門都設立了一個盈利增長責任小組，負責航班運作的各個環節，最終實現提升工作效率和盈利的目標。
    無論是撤銷航線、實施裁員還是設立盈利增長責任小組，都只是稻盛拯救計劃的表象，真正在日航振興中起決定作用的，還是稻盛的經營哲學。日本航空執行董事、中國區總代表橫田惠三郎在接受媒體採訪時表示：“稻盛先生當會長以後，不是在具體的經營方針上做指導，而是用他的稻盛哲學在高層面上、意識形態方面，讓大家明白，事情怎麼會變成這樣，或者是發生這樣的事情誰來負責。原來大家都不是很明確，他用他的哲學讓大家在精神層面上有一個新的認識。”
    稻盛和夫在京瓷和KDDI的成功，讓日航的員工對他有信心；稻盛和夫為人的自律和自為，讓日航的員工對他更為信服和尊重。在這種條件下，稻盛和夫的經營哲學迅速得到了日航上下的推崇，在極短的時間內產生了輻射效應，取得了令人難以置信的效果。
    據媒體報道，在不到半年的時間裡，日航由原先的2萬億日圓虧損、月虧損額近30億日圓，一舉實現扭虧為盈。從2010年4月至9月，日航實現870億日圓的盈餘。
    人們將稻盛和夫接手日航看作是一次實驗，實驗的目的是檢驗稻盛哲學的可行性和普適性。事實證明，稻盛哲學經受住了考驗。
    日航的复興就是稻盛哲學的勝利！

本文摘自《中國企業的活法》

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　　講述稻盛成功勵志故事
　　還原稻盛和夫白手起家的創業歷程，揭秘500強企業教父的成功之路
　　一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
　　展露中國企業經營內幕
　　直擊中國企業經營現場，用稻盛經營學把脈中國式管理
　　結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
　　破解中小企業經營迷局
　　闡釋稻盛和夫做中小企業掌舵人，如何創造中國式經營傳奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。