生物特性：有機的阿米巴組織（2）

　　阿米巴組織的設立、成長、合並和分裂，有著其獨特的要求和標準，並非隨著領導人的意願隨便更叠。在《阿米巴經營》一書中，稻盛和夫曾闡述過阿米巴組織設立的市場原則，即阿米巴經營並不是簡單地細分組織，而是為使組織能夠隨時、迅速地應對市場的變化而建立“與市場直接挂鈎的部門核算制”。
    近幾年來，迫於強大的市場壓力，中國調味品制造企業開始將變革的目光集中在研發環節，不約而同地加大了自主創新的力度。然而，由於中國調味品制造企業整體管理水平較低，對研發的管理更是缺乏經驗，導致大量研發創新的失敗。為了改變這種狀況，國內調味品制造企業掀起了學習和引進IPD流程的熱潮。
    所謂IPD，就是通常所說的集成產品開發，起源於美國，是一套產品開發模式、理念與方法的統稱。這種產品開發模式是由美國PRTM公司提出來的，該公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中，詳細地描述了這種全新的產品開發模式。IPD思想後來在IBM得以發揚光大，並被總結成一整套易於實踐的產品開發流程。這種產品開發流程的優點在於，通過部門間的調整和整合，使得產品開發面向市場，以市場為導向，從而減少了開發的盲目性和方向性失誤。
    很顯然，阿米巴組織面向市場的組織原則，與IPD基於市場的產品開發和組織調整，有著相通的變革理念。
    與通常意義上的企業內部部門相比，阿米巴組織的規模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。稻盛和夫要求，管理人員一旦發現組織的問題所在，就應立即發出命令，而現場必須立即做出反應，推行變革措施。這正是阿米巴經營的優點之一，基於良好的組織基因，任何變革都能得到迅速有效的執行。如此一來，由無數阿米巴組成的企業，就有了生機與活力，而且運營效率極高。京瓷之所以50餘年沒有出現過虧損，就緣於其極高的運營效率。
    在京瓷公司內部，科級阿米巴組織的變動每個月就有30次左右，而第一級別的阿米巴組織的變革更是頻繁，甚至有過早晨設立的阿米巴晚上完成任務就取消了的情況。三矢裕等人在《創造高收益的阿米巴模式》一書中引用了稻盛的闡述：“我並不覺得在企業經營中存在什麼非此不可的組織結構……我覺得組織就是公司存在並不斷發展所需要的要素集合。我就是抱著這樣的想法，根據需要隨時調整組織結構，進行最合理的人員分配，以期靠最少的人數完成企業的使命。”

本文摘自《中國企業的活法》

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　　講述稻盛成功勵志故事
　　還原稻盛和夫白手起家的創業歷程，揭秘500強企業教父的成功之路
　　一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
　　展露中國企業經營內幕
　　直擊中國企業經營現場，用稻盛經營學把脈中國式管理
　　結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
　　破解中小企業經營迷局
　　闡釋稻盛和夫做中小企業掌舵人，如何創造中國式經營傳奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。