生物特性：有機的阿米巴組織（4）
首先，阿米巴組織強調獨立核算的能力，任何一個阿米巴組織理應具有明確的收入，並且能夠計算獲得這些收入的成本支出。在2011年年初央視2套舉辦的《對話》節目中，稻盛和夫曾舉了一個雜貨店的例子。一個銷售蔬菜、水果、魚的雜貨店，如果將所有的銷售收入都放在一個盒子里，月底結算的時候只能搞清楚雜貨店本月的盈利狀況，而無法確切地知道每樣商品的盈利狀況，也就無法知道單個商品的供求現狀。換一種方式，將蔬菜、水果和魚等不同商品的銷售收入，分別放在不同的盒子里，並予以登記。那麼，等到月底結算的時候，店主就非常清楚各種商品的營收狀況，並能夠據此調整銷售商品的組合。阿米巴組織之所以強調獨立核算的能力，原因就在於此。
其次，一個沒有獨立功能的阿米巴組織是沒有意義的。阿米巴組織強調的第二個原則是獨立完成業務的能力。任何一個組織只有具備了明確的責任和任務，才能具有足夠的動力開展創造性工作，為企業創造價值。阿米巴不會因為領導的好惡、團隊成員關係的遠近而隨機成立，只有那些具有明確的業務範圍、能為組織做出貢獻的團隊才能組建阿米巴。在這種組織結構中，領導者才會在經營阿米巴的時候有創造價值的平台。
對中國企業來說，這條原則的意義在於便於明確分工。績效考核應該基於分工和任務的明確，否則就無法做出科學合理的考核。如果能夠將每一個部門、每一個小組的功能都獨立化，就能為績效考核奠定良好的基础。
第三，阿米巴組織並非劃分得越細越好，而是在具有獨立核算和獨立功能的基础上，還必須能夠實施公司方針，有助於公司目標的完成。一個已經具有獨立核算和獨立功能的團隊，如果其運行會影響公司方針和目標的實施，就不能以阿米巴的形式存在。舉一個簡單的例子，一家小型的生產型公司，由於員工較少，研發和生產人員在一個部門工作。現在，研發人員想獨立出來，成立專門的研發阿米巴，公司領導就會考慮這種分裂是否會影響公司目標和方針的實施。假如成立獨立的研發部門會在研發人員和生產人員之間造成隔閡，不利於推動生產和提高效率，公司領導就不會允許研發阿米巴的成立。
組織三原則是劃分阿米巴的三個前提性條件，只有當同時滿足這三個條件的時候，阿米巴才有成立的必要。現如今，京瓷已經有了數千個阿米巴，隨著時間的推移，這一數量整體上雖然呈上漲趨勢，但在不同時段，也會出現縮減。在組織原則的嚴格限定下，阿米巴的成立或解散遵循著某種必然的規律，是不以個人的意志為轉移的。
講述稻盛成功勵志故事
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一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
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結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
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借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。
其次，一個沒有獨立功能的阿米巴組織是沒有意義的。阿米巴組織強調的第二個原則是獨立完成業務的能力。任何一個組織只有具備了明確的責任和任務，才能具有足夠的動力開展創造性工作，為企業創造價值。阿米巴不會因為領導的好惡、團隊成員關係的遠近而隨機成立，只有那些具有明確的業務範圍、能為組織做出貢獻的團隊才能組建阿米巴。在這種組織結構中，領導者才會在經營阿米巴的時候有創造價值的平台。
對中國企業來說，這條原則的意義在於便於明確分工。績效考核應該基於分工和任務的明確，否則就無法做出科學合理的考核。如果能夠將每一個部門、每一個小組的功能都獨立化，就能為績效考核奠定良好的基础。
第三，阿米巴組織並非劃分得越細越好，而是在具有獨立核算和獨立功能的基础上，還必須能夠實施公司方針，有助於公司目標的完成。一個已經具有獨立核算和獨立功能的團隊，如果其運行會影響公司方針和目標的實施，就不能以阿米巴的形式存在。舉一個簡單的例子，一家小型的生產型公司，由於員工較少，研發和生產人員在一個部門工作。現在，研發人員想獨立出來，成立專門的研發阿米巴，公司領導就會考慮這種分裂是否會影響公司目標和方針的實施。假如成立獨立的研發部門會在研發人員和生產人員之間造成隔閡，不利於推動生產和提高效率，公司領導就不會允許研發阿米巴的成立。
組織三原則是劃分阿米巴的三個前提性條件，只有當同時滿足這三個條件的時候，阿米巴才有成立的必要。現如今，京瓷已經有了數千個阿米巴，隨著時間的推移，這一數量整體上雖然呈上漲趨勢，但在不同時段，也會出現縮減。在組織原則的嚴格限定下，阿米巴的成立或解散遵循著某種必然的規律，是不以個人的意志為轉移的。
本文摘自《中國企業的活法》
講述稻盛成功勵志故事還原稻盛和夫白手起家的創業歷程，揭秘500強企業教父的成功之路
一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
展露中國企業經營內幕
直擊中國企業經營現場，用稻盛經營學把脈中國式管理
結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
破解中小企業經營迷局
闡釋稻盛和夫做中小企業掌舵人，如何創造中國式經營傳奇
借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。