狠決定背後：“不忽悠”

　　我並不覺得掌控力有多麼重要，領導力才重要。而領導力的核心在於你要以感恩的心態去做、以敬畏的心態去做，同時你今天所做的也是為了明天。所以，今天我們說衛哲離職這件事，不是因為衛哲犯了什麼錯，不是因為我們昨天出了什麼錯今天去彌補，而是為了防範未來再也不出這些事，你才會做這樣的事。如果我開除一個人，只能拯救一個人，如果開除只能是教育一個人，就別開除了，但是如果開除一個人能夠拯救一百個人，應該立刻開除掉。

　　過去，人家都覺得阿里巴巴價值觀是虛的，我們講了那麼多年價值觀、文化使命感，人家覺得阿里巴巴太忽悠人了，今天你再這麼做（指阿里巴巴欺詐事件）的時候，別人又不相信了，這就是今天的狀態。其實今天這麼做就是想告訴世人怎麼堅守價值觀。幾年前的銷售人員，不管他業績有多高，犯了錯誤得負責任，而到今天，上至CEO（首席執行官）也一樣。其實這也是中國企業家要學習的東西，怎麼真正樹立文化、建設這些東西。我並不是說要掌控著、要做什麼，而是你選擇做對的事。

　　—2011年3月馬雲接受《中國企業家》採訪時如是說



馬雲說起“殺”衛哲的決策邏輯：“我其實就幹了這麼一件事，第一，堅守這個公司的使命感、價值觀，我就是這個守門員，這事誰也別碰，其他事都可以讨論。第二，發現、培養優秀的領導者。第三，把職業經理人趕出去，要讓領導者有職業經理人的能力，但是不能有職業經理人的習氣。”

　　馬雲甚至拿蔣介石和張學良的關係打比喻。他說假如自己是蔣介石，回到南京後就要把張學良槍決，理由是“你綁架我蔣介石沒關係，我們是兄弟，但你綁架的是中華民國總統，那就是國法不容”。

　　事實上，為了建立一家以價值觀為導向的公司，馬雲的底線是：價值觀，不忽悠。“我不是大哥，這是一個組織，組織是由使命驅動的，所以價值觀至關重要。”

　　馬雲有三個“永遠不”。

　　第一個是永遠不欺騙別人。“誠信”是阿里巴巴“六大價值觀”中的一條，強調的是誠實正直、信守承諾，它也是阿里巴巴電子商務生態鏈的基础。

　　在《贏在中國》節目里，馬雲曾說誠信是“無招勝有招”的武器。“商業社會其實是個很複雜的社會，但是我覺得只有一樣東西能夠讓自己把握起來，那就是誠信。因為誠信，所以簡單。越複雜的東西，越要講究誠信”。

　　在阿里巴巴總部，有一些“信任小賣部”，沒有營業員，大家根據標價自覺拿貨投錢，據說，“信任小賣部”一直運營著，錢也沒怎麼少過。這個阿里巴巴的內部小案例，曾引起北大教授週其仁的興趣。

　　2005年，馬雲在上海阿里巴巴“網商論壇”上講過一個真實的故事：“1995年我被4家公司欺騙，我還派一個人到深圳去，教他們文案怎麼做，我還在這里傻傻地等。今天回過頭來看，欺騙我的4家公司全關門了，這說明靠欺騙走不遠。”

　　第二個是永遠不要羨慕別人的團隊。“團隊合作”也是阿里巴巴“六大價值觀”中的一條，核心是“共享共擔、以小我完成大我”。馬雲認為，一定要保持團隊的複雜性，這樣才能在各個方面進行互補，但是，有一點必須是相同的，那就是價值觀。

　　馬雲認為，企業最重要的是團隊，團隊非常之重要，但要記住，永遠不要羨慕別人的團隊，你現有的團隊就是最好的團隊。六人之中有人傑，七人之中有混蛋，團隊裡面的成員教育背景、文化可能都不一樣，如果公司每個人都跟馬雲一樣會侃，那是沒有用的。“我又不會寫程序，我連電腦都不怎麼懂的，而有的人是特別能幹活，不會講話，但你要求團隊有一點必須是一樣的，就是必須要有共同的目標、共同的使命感、共同的價

　　值觀。”

　　第三個是永遠不要怪別人。不要怪天，不要怪地，怪你自己。

　　2004年是中國企業全球化的“失敗年”，馬雲直言不諱地批評說：“不是天花闆太硬，也不是地太軟，是你的腿太懶，怪自己平時不學習。我認為海爾出去失敗是正常的，他們成功才奇怪。20年以前，他們成立公司的第一天，就沒有想過自己會全球化。”



　　雲 指 南

　　真正的領導者往往是從自身尋求答案，而不是去外界找理由。世界上並沒有那麼多的騙子，聪明的人永遠相信別人比他聪明，愚蠢的人永遠不相信別人比他聪明。要在這個世界贏的王道永遠是：拼胸懷、拼眼光、拼實力。

　　

本文摘自《馬雲的創業邏輯》

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　　 無疑，馬雲已經當之無愧地成為當今中國的“創業教主”，但抛去浮躁的光環，“創業教主”的創業邏輯和密碼究竟在何處？通過12年的追蹤和記錄，作者繪出了一幅“馬雲創業全景圖”，抓取出馬雲創業的7個最重要的關鍵點，從空間維度分析馬雲的創業密碼，從時間維度驗證他的創業邏輯是否一以貫通，隨著現實的推進和經驗的累積，又有怎樣的修正。