起點決定高度（5）

　　選擇未知的風險還是激烈的競爭

　　現在你面對的是一個兩難的局面：進入有實權而較大的部門，你就會在收入和職業生涯上占有優勢；然而正是因為這個原因，會有很多人才都想進入最有實權的部門。很明顯，在 20世紀 60年代，福特公司的財務部門不僅可以通向福特內部的高級職位，也可以通向其他一些公司的高級職位，這些公司會到福特的財務部門招聘人手，因此財務部門會選擇那些來自最好的商學院的最優秀畢業生。對財務部門而言，這種情形有助於保持部門的權力，這是件好事；但是對個人來說就意味著著更激烈的競爭，對他們而言，這就未必是好事了。

　　早期進入 SAP公司咨詢團隊的人，包括優素福在內，都在這個對 SAP而言重要的新業務部門中成了有價值的先驅者，並在高管層中享有了廣泛的知名度。很多人從企業咨詢團隊出來後，擔任了 SAP公司的其他重要職位。而從一開始，企業咨詢團隊的既定目標之一，就是成為來自於不同學科人才在 SAP發揮作用的切入點。但是過了一段時間後，新奇的事物就成了家常便飯，今天進入 SAP公司的人，如果他們從企業咨詢團隊開始自己的職業生涯，那最後是否也能獲得同樣的優勢就很難講了。

　　一個選擇是開拓一條新的道路，就會面臨未知的風險；另一個選擇則是去成熟的領域，但會面臨更激烈的競爭。這種類型的利弊權衡也出現在商業中。當蘋果公司在 20世紀 70年代末推出第一台個人電腦的時候，它沒有競爭者，正如史蒂夫 .喬佈斯經常指出的那樣，有些企業往往以為這些產品太小，不足以承擔重要的功能。現在，雖然小型計算機這個產品類別的合理性已經不容置疑，但它卻成了一個高度競爭的市場，很多企業巨頭已經參與到了這個市場的競爭中。

　　你對這個兩難問題會做出怎樣的選擇，取決於你在多大程度上是組織內部的創業者還是風險承擔者；這也取決於你是滿足於隨波逐流，還是更願意成為領先的弄潮兒，還是僅僅甘於做一只井底之蛙。

　　安 .摩爾（Ann Moore）於 2002年成為時代公司董事長和CEO，她經常被《財富》雜志列為商業界最有權力的 50名女性之一。摩爾在 70年代末畢業於哈佛商學院，她沒有像她的同學們一樣進入咨詢或投資銀行業，而是選擇加入時代公司的財務部，這份工作是她收到的所有工作錄用中薪水最低的一個。第一年她做的是典型的工商管理碩士金融分析師的工作，然後摩爾開始在這個雜志集團中尋求核心職責。她調入了《體育畫報》（Sports Illustrated）。當時，有線電視（包括HBO）看上去似乎很有發展前途，而雜志業務已被視為日薄西山。摩爾開辦了一份兒童體育雜志，後來調入了《人物》雜志，1993年她成了這份雜志的總裁。她讓《人物》雜志本來就不俗的業績更進一步。

　　摩爾職業生涯的成功，可以歸功於令夕陽產業再次朝氣蓬勃的事實，而為體育雜志這樣一本男性雜志工作也令她大獲知名度。由於有著不走尋常路的膽識，摩爾的職業生涯前景更為光明。

　　進入福特公司財務部門、伊利諾伊大學物理系、時代公司的有線電視部門，或是 SAP公司的咨詢部門，在這些案例中，即使是在較晚的時候進入，只要這個部門依然大權在握，它就能保證你會擁有良好的職業生涯，不管是在職位上還是在金錢上都是如此。但是，如果你想從一般人中脫穎而出，那麼在其他條件相同的情況下，進入存在更多新機遇的其他部門會更加讓你在職業生涯中大有斬獲。比如優素福進入了生態系統部門，從而在職業生涯中獲得了更大的成功，最近他甚至離開 SAP去追求其他新機會。

　　這種風險收益權衡存在於無數商業領域中，就其本身而言，它沒有正確或直接的答案。不過，無論你的選擇是什麼，如果你不僅去了解目前哪些部門最有實權，而且也思考一下權力將會向哪些部門遷移，你都將會得到更好的結果。通過留意特定的業務及其環境，從而預測權力的流向，這種預測方法是有效的，但是它既不完全準確，也並不容易掌握。

　　由斯坦福大學的計算機科學家創建的思科公司是一家網路設備設計及制造商。最初，公司權力都掌握在工程師以及開發和制造公司首批產品的技術專家手中。1994年，邁克 .沃爾皮（Mike Volpi）商學院畢業，他拒絕了麥肯錫、貝恩資本和微軟的工作機會，進入了思科公司的業務發展部門。情況越來越明顯：思科不能也不會發明所有的必要技術來保持其市場領先地位。當時執掌思科公司的約翰 .摩格里奇（John Morgridge）已經進行了第一次大型收購，即在 1993年收購了克里森多通信公司（Crescendo）。不久之後，思科進行了大量的並購，在1993—2000年間，收購了約 70家公司。2001年，沃爾皮和他的業務開發團隊並購的公司所創造的收入占到了思科總收入的40%。

　　就像在很多公司一樣，思科也是由業務發展部門負責並購活動。沃爾皮通過培養業務發展部門的內部能力，減少對投資銀行這樣的外部顧問的依賴，在很短的時間內，沃爾皮和他的同事們就在思科擁有了相當大的權力。到 21世紀初，沃爾皮成為公司最高管理層四名成員之一，盡管他還比較年輕，缺乏經驗與技術。還有其他一些高管人員，他們中的某些人擁有銀行或咨詢業背景，這些人在業務發展部門輝煌的早期就已進入，並參與了它的成功發展過程。要抓住這個機會，就需要了解企業獲取外部技術的需求，並認真開展初步行動，然後進行一系列的兼並和收購。邁克 .沃爾皮 1994年加入思科的業務發展部門時，這個部門只有兩個人，他進入了這個迅速擴張的戰略性業務部門，並且在高管層和董事會中享有了極大的知名度，因為最終讨論並批準各項收購提案的是董事會。如果你在較晚的時期加入這個部門，那麼你在職業生涯中獲得的優勢也會相對較小。

　　在這一章中，我們探讨了為什麼不同部門擁有的權力大小不同，以及這對你構建權力基础而言意味著什麼。在下一章中，我們將要探讨的主題是：一旦你決定了你想去的部門，你如何得到這個工作或機會。

本文摘自《權力》

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　　 《權力》為斯坦福大學著名組織行為學教授傑弗瑞R26;菲佛，關於如何在現實世界中獲得權力，運用權力，並維護權力的颠覆性作品。
作者傑弗瑞R26;菲佛指出“世界從來都不是公正的，你想擁有的一切只有靠你自己去爭取。”傳統的相信生活是公平的做法，會讓我們被現實世界中的挑戰和競爭打得措手不及。我們也無法從當權者身上學到該如何獲得權力，因為他們的建議通常經過了美化。
通過大量真實案例，作者為我們每個人指出了一條通往權力和事業成功的真正路徑。本書建立在人際交往的現實基础之上，它破除了偶像和傳統的神話，不僅是一本必不可少的組織生存手冊，也是領導力和管理領域的一個新標準。