由法律界定管理的範圍

　　不論是在理論上，還是在實踐上，管理研究的對象都是法律上承認的實體，即獨立的企業，包括商業企業、醫院和大學等。因此，管理的範圍是由法律決定的。過去是這樣，現在它仍舊是一個準確無誤的假設。

　　這個假設是基於命令與控制的傳統管理概念提出來的，命令與控制實際上是由法律決定的。企業的CEO、天主教的主教和醫院的院長擁有的命令與控制權都沒有超出法律對這些機構的約束範圍。

　　威廉C?杜蘭特是世界汽車發展史上的一位傳奇式的人物。杜蘭特於1861年出生於美國馬薩諸塞州波士頓市。當他認識到汽車的發展前景時，果斷地利用自己手中掌握的巨額資金，創建了今天享譽全球的通用汽車公司。——譯者註差不多100年以前，人們才第一次清楚地認識到，法律在定義管理大企業的問題上還存在很大的缺陷。人們通常認為日本人發明了“企業聯盟”（Keiretsu）這個管理概念，即企業的供應商與它們的主要客戶（如豐田汽車公司）在企業規劃、產品開發和成本控制等方面構成一個有機的整體，但實際上企業聯盟的歷史更為悠久，它其實是由美國人發明創造的，它的歷史可以追溯到1910年左右。當時，威廉C?杜蘭特（William C?Durant，1861—1947）?是第一個認識到汽車制造業有潛力成為主流產業的人。杜蘭特當時並購了別克（Buick）等汽車制造企業，這些企業規模雖小，但經營得有聲有色。他將這些小公司合並成一個規模較大的汽車制造公司，即後來的通用汽車公司（General Motors）。幾年後，他認識到他的公司里還需要納入主要供應商，於是開始接二連三地兼並零部件制造企業，擴大公司的鏈條。1920年通用汽車公司最後並購的是費舍爾車身制造公司（Fisher Body），當時費舍爾公司是美國最大的汽車車身制造企業。此項並購完成之後，在通用汽車公司生產的汽車中，有70％的零部件都是由其下屬的制造企業生產的，該公司也因此成為當時世界上集成度最高的大企業。通用汽車公司正是得益於企業聯盟的優勢，而在成本和生產速度上擁有絕對的優勢，並在短短的幾年內成為世界上規模最大和利潤最高的汽車制造企業，同時在美國競爭異常激烈的汽車市場上打遍天下無敵手，統領著整個汽車市場。事實上，通用汽車公司的成本比其所有競爭對手的成本低了將近30％，這些競爭對手包括福特汽車公司(Ford Motor Company)和克萊斯勒汽車公司（Chrysler Motor Corporation），這種狀況一直維持了30多年。

　　但是，杜蘭特的企業聯盟概念仍舊以“管理就是命令與控制”為基础的，杜蘭特就是基於這個理念購入各種各樣的零部件企業，構成通用汽車公司的企業聯盟，而正是這種龐大的結構最後成為影響通用汽車公司發展的最大包袱。杜蘭特制定了詳細的計劃，確保通用汽車公司下屬的零部件供應商具有較強的競爭力。每一個零部件供應商（除費舍爾車身制造公司外）必須有50％的產品外銷，即賣給與通用汽車公司競爭的其他汽車制造企業，從而保持他們在成本和質量上的競爭優勢。但是在第二次世界大戰後，這些在汽車市場上競爭的汽車制造企業卻銷聲匿迹了，而衡量通用汽車公司下屬零部件制造企業競爭力的標準也不复存在了。此外，在1936～1937年間，隨著工會組織在汽車行業中的出現，通用汽車公司的零部件生產部門被迫承擔汽車裝配企業的高額勞動力成本，它們不再具有成本優勢，而且時至今日，它們也無法克服這一企業弊病。“管理就是命令與控制”的假設是杜蘭特的企業聯盟賴以生存的基础，同時在很大程度上也揭示了通用汽車公司在過去25年逐漸走上下坡路和無法扭轉頹勢的症結所在。

　　20世紀二三十年代，在通用汽車公司之後崛起的西爾斯羅巴克企業聯盟的締造者，也清楚地認識到這個問題。當西爾斯已經成為美國最大的零售商（特別是在家用器具和五金器具方面）的時候，它們也認識到有必要將主要供應商融入一個集團，在整個經濟鏈中實現統一規劃、統一產品開發和設計，並實行統一的成本控制。西爾斯沒有採取買入這些供應商的做法，而是買入少數股權，從而以承諾代替投資，用合同維系關係。英國的馬莎百貨（Marks&Spencer）是在西爾斯之後湧現的企業聯盟，它或許是迄今為止最成功的企業聯盟（甚至比日本的企業聯盟更成功）。從20世紀30年代初開始，幾乎所有向馬莎百貨供貨的企業都被納入到它自己的管理系統中，使它成為一個有機的整體，而用於維系它們之間關係的不是靠控股權或對所有權的控制，而只是一紙合同。在此之後不久，日本人於20世紀60年代開始有意識地複製、模仿了馬莎百貨的企業聯盟模式。

　　在每一個經典案例中，從通用汽車開始，企業聯盟（即許多企業構成一個有機的管理系統，與這些小企業的關係是靠經濟利益維系的，而不是靠法律上的控制與被控制關係維系的）獲取的成本優勢至少在25％左右，而且有的經常能夠達到30％。企業聯盟在本行業內和在市場上都具有絕對的支配地位。

　　但是，因為企業聯盟仍然是以權力為基础，所以表現得並不夠完美。無論是通用汽車公司、杜蘭特在1915～1920年之間並購的獨立的小型零部件制造企業，還是西爾斯羅巴克、馬莎百貨或豐田汽車公司，它們的核心企業在經濟上都擁有至高無上的權力。企業聯盟的基础不是平等的合作關係，而是供應商的依附關係。

　　隨著社會的發展，經濟鏈中越來越多地出現了真正的合作伙伴，它們之間擁有平等的權力，真正具有獨立性，比如，醫藥公司與大學的生物系之間的合作關係，第二次世界大戰後美國公司到日本開辦的合資企業，今天的化學公司、醫藥公司與遺傳學、分子生物學或醫療電子學公司結成的合作關係。

　　雖然這些擁有最新技術的公司規模非常小，而且大多資金短缺，但它們擁有獨立的技術。因此，在技術上，它們是擁有絕對談判資本的合作伙伴，它們比規模較大的醫藥公司或化學公司更具有選擇合作伙伴的自主權，同樣的道理在很大程度上也適用於信息技術和金融業。傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再適用。

　　因此，我們需要重新審視和劃定管理的範圍，管理應當包括對整個流程的管理。對於企業而言，在很大程度上是指產供銷的整個過程。

　　無論是在理論上，還是在實踐上，管理日益需要以新的假設為存在的基础，即管理的範圍不是由法律決定的。

　　新的假設應該具有可操作性，管理應該包含整個流程，應該關註整個經濟鏈的效益和績效。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。