管理者關聯

　　關聯（relevance）意味著你很重要，你對你所涉事務都能施加影響。在當今時代，成為一個胡蘿蔔供應者是最重要的。我們可以從經濟學中找到解釋：物以稀為貴。

　　將這一點銘記在心。記得有一次，當我們讓公司領導者估算一下在他們組織裡有多少管理者能夠主動贊賞員工時，他們估計，手下主管中大概有80%~90%很少能或根本不能做到這一點。實際上，堪薩斯的威奇塔州立大學民意測驗結果表明，只有1/5的員工認為老闆在工作中曾對他們進行公開贊賞，而得到過老闆親自致謝的員工則不到一半。因此，贊賞就成為工作中很稀有的體驗。如果你是少數能夠運用贊賞的領導者之一，你會突然覺得自己變得極其重要。

　　敦豪快遞公司運營副總裁佩利R26;貝爾卡斯特羅（Perry Belcastro）說：“我們不能在管理層和基層員工之間建立一堵牆，這將損害我們的業務。我們希望管理者能以積極的方式與員工打成一片。在敦豪公司，管理者不應該僅僅充當員工工作時的監管員或員工犯錯時的糾錯人，還應該把為他們創造一種積極的工作氛圍，把員工關系視作敦豪的一種寶貴資產，對員工的出色工作給予積極贊賞。”

　　貝爾卡斯特羅將其變成了現實。事實證明在胡蘿蔔文化下，最重要的轉換不是發生在員工當中，而是在幫助創建該文化的領導者身上。轉型是簡單的，但是意義深遠。成功創建以贊賞和領導力四要素為中心的文化過程，讓教育領導者們明白他們有能力實現未來目標。如果領導者體會到運用贊賞對推動目標實現的重要作用，當面對未來挑戰時他們在行動上就更加充滿信心。

　　我們採訪過一位曾在矽谷一家很小的創業組織中擔任程序編寫員的管理者。我們看一下他的轉型經歷。他自己承認，在其職業生涯中，他一直是一名普通員工。他得到的工作評價非常一般，在工作時間投入上也無超人之處。“我做這份工作只是因為我能做，”他說，“我有能力，工作也有報酬，但是我不喜歡它，我也不想去贏得什麼比賽——也許因為公司本來就沒有什麼比賽。他們對傑出工作業績也沒有給予什麼贊賞，公司沒有針對我的培訓預算。既然別的地方暫時沒有職業發展機會，所以我願意呆在原地不動。”

　　後來上任的一名新CEO打破了現狀。“天哪，一開始我以為我們有麻煩了。她要求苛刻，我甚至有點憤怒了。她在讓船搖晃，但後來她能把大家召集在一起贊賞我的交際技能——我如何與客戶互動。你知道，我一直認為那是我的強項之一。我的意思是，你知道有多少程序員喜歡和人打交道嗎？以前從來沒有人認同這種能力，我甚至懷疑過自己和自己的能力。”

　　“作為獎勵，傑姬（Jackie，新來的CEO）讓我負責一個新項目。對我來說，這就像起跑門栅打開了，發令槍響了。”

　　“這簡直是一個日夜之間的大轉換。我記得傑姬剛來不久，我就問老闆（他當時就在我的身後）我能不能學點網絡知識。那不是我的領域，但這是我們公司比較薄弱的地方。我認為自己能夠集中精力深入進去，並沿著這一方向獲得一些職業發展。但他並不欣賞我的想法。他說：‘你以前對它一點也不感興趣，為什麼現在突然有熱情了？’我自己知道是一種被重視的感覺、成長的機會以及贊賞在推動我前進。”

　　當這名編程員的直接上司在幾個月之後離開公司時，他接替其職位，成為技術主管。

　　我們問這位新上任的主管，在他自己經歷了這些事情之後，他是否認贊同在其員工中建立胡蘿蔔文化。

　　“你在開玩笑嗎？”他回答，“我是實施贊賞的典範。”

　　我們經常思考，究竟有多大價值值得一名領導者個人去了解自己激發員工全部潛能的能力？究竟是什麼使你對團隊具有實現公司和團隊目標的能力充滿信心？領導者成功創建了胡蘿蔔文化之後的感覺是什麼？這名矽谷的管理者用三個字總結：“棒極了！”

　　接下來的章節將就運用胡蘿蔔原則時如何提高你的關聯度以及有效性給予一些指導。讓我們先全面審視一下你的組織。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

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　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。