第6章 新產品定價(3)

　　新產品定價的六種元素

　　累加式的定價思維模式不必要地把企業限制在相對較窄的定價範圍內，新產品定價的六個因素可以把它們從這種思維模式中釋放出來。這六個因素可以確保每個適當的價格都經過充分的考慮，每次偏低的定價都會很快的被識別出來。它們還可以說明企業以自己的戰略目標和競爭企業可能的反應為基础對準正確的價格，和更好的執行企業定價計劃。

　　評估和量化利益

　　在推廣新產品時，企業應該準確的評估和量化產品帶給消費者的利益，正如圖表6-3所示。第4章曾提到，這些利益可能是功能性的（計算機的微處理速度和水泵的流量），可能是與過程有關的（在線購買或全天候人工技術服務呼叫中心），也可能是關係有關的（品牌的情感關係或消費者忠誠度）。關鍵問題是要從市場收集信息而不是輕信內部理念。通過評估和量化利益，企業可以確定有效的價格上限，這既可以從零開始為一種完全創新的產品確定價格上限，也可以相對於市場存在的其他產品確定價格上限。這個理論上的最高價格可能最終並不會被採用——可能在那個價位上沒有市場，那個價位可能為競爭對手留下了過多的進入空間，或是消費者實力強大，要求分享更多的產品價值——但是在開始所有的定價選擇之前，知道封頂價格是必需的。

　　圖表6-3 為新產品定價：了解產品的利益

　　在許多標準的市場研究工具中，聯合或權衡分析對於判斷相對利益是相當有用的，因為這兩種方法都有助於企業將新產品與相似產品進行比較。這類評估可以量化改進後的產品相對於原產品為不同的客戶增加的利益，比如高層次消費者、讨價還價的消費者或其他細節市場。權衡分析對於企業考慮功能之外的利益非常實用，它可以考慮過程利益和關係利益，比如消費者使用特定品牌有哪些感受。新產品越具創新性，越能使消費者在原來市場無法實現的那些需求得到滿足，聯合分析的精確度也就越低。

　　在探索那些市場所不熟悉的產品特性時，終端越開放的市場研究方法越能更好地收集到信息。這樣的方法使消費者可以隨心所欲的發表對產品利益的看法，而不是簡單地對供應商的假設做出反應。舉個例子，一家控制器制造商為核電站設計開發了一種高壓蒸汽閥門，在市場上還沒有類似的產品。當企業第一次研究市場時，向消費者描述了新產品的利益，並問消費者願意以高出只能用於低壓環境的原產品多少的價格購買新產品。大多數消費者表示比原來高20%到25%的價格是合理的。

　　之後不久，公司再次對市場作調查，這次的問題更加開放，要消費者回答新閥門將給消費者的經營系統帶來多少利益。公司沒像第一次那樣讓消費者將新舊兩件產品作比較，而是試圖估計新產品可以節約的成本，比如使用新產品可以大大減少因為必要的系統維修而停止運轉的成本和次數。這次調查考慮到了更充分的新利益，這些利益是站在消費者經濟立場上觀察出來的。這時企業再問消費者願意付多少錢，消費者的回答幾乎超過了原產品的好幾倍。企業了解了更準確的定價選擇的範圍。

　　衡量市場規模

　　為新產品限定邊界的下一個因素是確定在產品的利益水平上的潛在市場規模，如圖表6-4所示。對潛在市場的準確衡量不僅對於估計產品的生存能力是必要的，還是分析產品成本的基本要素。

　　圖表6-4 為新產品定價：衡量市場規模

　　利益分析可以說明我們分析哪些特殊的消費者群體更加重視新產品提供的利益，市場分析可以指出其中每個細節市場的規模。在本質上，它是提出了這樣的問題：在小於等於最高價格的每個價格點的潛在市場規模有多大？

　　細分市場分析不僅可以清晰的呈現不同價格水平的吸收力，還能警告企業不要將產品定價在市場的死亡區域上。一家計算機存儲器制造商決定從已經在市場上取得成功的高端數據網路產品中去掉幾項性能，開發出一種價格較低的產品。但是，產品推出後，銷售量幾乎為零。市場在高端和低端產生了極化現象，只有很少一部分消費者願意購買價格和利益都處於中等水平的產品。最終，該企業對市場的細分情況進行了更進一步的觀察，開發了更小的、功能更少的產品，以更低的價格（和成本）完全滿足了低端市場的需求。

本文摘自《創造價格優勢的定價策略》

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　　 在企業追求的所有優勢中，有一種強大的優勢幾乎所有企業都能夠獲得，但只有極少的企業能夠意識到這種優勢。這便是價格優勢。定價是企業管理人員可以影響利?的最敏感的槓桿。平均價格即使出現細微波動，也會導致營業利潤發生劇烈振蕩。然而，很少有企業能夠按照規律，科學地處理定價問題。
本書是目前有關定價管理的所有著作中內容最全面、觀點最具洞察力的著作。在本書中，作者向企業管理者介紹了如何實現卓越定價，如何通過卓越定價戰勝競爭對手，以及如何在有利或不利的情況下都能提高利潤率。在自身二十多年成功的客戶咨詢經驗基础上，麥肯錫公司的三位傑出專家說明了為什麼定價對利潤率水平至關重要，詳細講解了如何採用最先進的方法進行定價分析，並進一步給出了在企業中培養卓越定價能力的方法。
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