第六節 有效管理中國市場的驟變(1)

　　在過去的15年間，中國的人均國民生產總值穩步增長9%左右。現在，許多消費品在中國市場上的銷售量已位居全球前五位。在手機消費上，中國手機用戶數排名第一，從1995年的幾乎為零增長到10年後的四億。然而，許多全球頂級公司的經理人仍然很難在中國市場上抓住商機，規避風險。

　　中國快速增長的經濟和自身的商業規則並不意味著在中國可以違背最基本的經濟規律。但是中國如此快速的增長速度是大多數全球經理人未曾經歷的——除了迅猛發展起來的網路經濟之外——還需要一種不同的管理框架來保證企業的有效運作。在這樣一個發展環境下，供需模式的顯著特徵就是突然急劇地變化。這也就是我們所說的“非線性驟變”。

　　不足為奇的是，許多在中國經營的公司都試圖應對新的機遇挑戰、新的競爭對手、新的規章制度帶來的供需的驟變。這些驟變是無法避免的，因此，要想在中國市場上成功立足，合理地解讀、預測和處理這些驟變至關重要。許多中國的經理人已經承認，過去在這一環境下經營時他們所犯的錯誤：不是計劃不到位，就是計劃過頭（若想在下一個月中產出翻番，一個靜態的五年計劃是沒有太大用處的），資源分配不均，抑或是對於相關的應急預案缺乏相應的市場策略。

　　公司缺乏在中國市場上運作的經驗，或是缺乏處理在中國市場上出現的驟變現象的經驗，這都不應該成為永久的障礙。由於基本的經濟規律仍然在起作用，公司必須選擇合適的評估系統來衡量市場上的供求，根據當地的實際情況來分析數據。他們需要系統化的技術，定時捕捉和更新市場信息，並利用這方面的信息來預測驟變的發生，制定策略。最成功的公司會運用靈活多變的方法來把握成功和機遇，從而減少錯誤的決策或不可預見事件的發生幾率。總之，在中國經營的公司必須具備一種有事業心的、有韌勁的、應變的心態和組織DNA。公司必須靈活機動，應對市場已知和未知的快速變化，能夠適應持續的難以看透的市場。

　　一、認識需求和供給發展的驟變

　　各種因素導致需求存在驟變的可能，理解這些因素有助於公司把握S形曲線，在需求驟變上揚或是更快地上揚時抓住這個驟變點，同時在需求拐向另一趨勢時，能避免業務下滑的態勢。在所有的市場上，企業對顧客的理解都是根本。但是在中國，顧客需求常常是不明顯的，我們把這種現象稱為“隐性需求”（latent demand）。一個新事物和思想從最初引起人們好奇和遲疑的關註到最終真正被接受是需要時間的。在中國，收入水平存在巨大差異而且收入水平的分佈也有自身的特點，一旦產品價格跌至大多數工薪階層都能承受的水平，顧客對某產品的接受就會一下子爆發出來。同時，消費還常常會受其他外部條件的限制，為了保證顧客能夠買到商品，企業必須有配套的分配和送貨渠道。還有一個不容忽視的因素就是政府的政策，因為宏觀政策的變化會引起市場的連鎖反應。這些因素在一起便共同造成了需求的驟變，圖1?6舉出了中國需求發展驟變的一些例子。

　　盡管在中國有這麼多因素會影響市場對產品和服務的需求，但需求往往比供給更加平衡穩定，供給這邊的情況可能會更加複雜。由於大量投資湧入中國，許多家跨國公司都在急忙擠入中國市場。隨著生產能力的增加，競爭也加劇了。同一行業的公司大都註意到宏觀需求趨勢的增長，他們幾乎會在同一時間將產品投放市場，更加顯著地刺激了供應量。供給發生驟變的關鍵原因在於很多公司總是錯誤地認為，只有自己或是少數幾家企業在投資生產該產品。事實上，與此同時，他有許多競爭對手都在投入，只是彼此都沒有意識到對方的存在而已。圖1?7則顯示了中國輪胎工業上過剩的生產力狀況，尤其是在2002~2004年期間。

　　對競爭者的投資方式缺乏了解只是造成生產力過剩的一個因素，另一個因素就是一些企業的盲目自信。一些公司過於自信，自認為即使面對激烈的市場競爭，它們也同樣會勝出。在20世紀90年代早期，一家跨國大型家用電器公司的中國區總裁認為，中國的大型電器生產商不會是其競爭對手。他的理由是“因為他們‘沒有那個能力’，也不可能有”。因此，該公司沒有將中國當地的公司列為真正的競爭對手，更不用說為此作出備用方案。後來，這個經理人很早退休了，而他領導的公司也在中國遭受了巨大的損失。今天我們看到一些最具競爭力的大型電器生產商都是中國公司，像海爾、格蘭仕、遠大等品牌已經在中國成為了家喻戶曉的名字。與此同時，許多西方的大型電器生產商則在中國市場上苦苦掙紮，退出中國市場的訊息也絡繹不絕。

本文摘自《中國企業應該學習什麼》

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　　 本書是作者多年來從事經營、管理和咨詢服務的獨到見解與心得，是一本出色 的中國國企民族工作者實踐的教科書。本書提出了提高企業“軟實力”等一些新的觀點，強調通過增強企業的內部能力來充分調動資源和抓住外部機會的能力，是一種有助於經濟增長的真實動力。本書融合了作者多年研究成果和博思艾倫咨詢公司的成果和對中國企業的分析、診斷，對於提高中國企業的管理水平有很大的說明。