3.9 ARCI應用例：直線責任對幕僚責任(1)

　　“直線責任” (line responsibility)相對於“幕僚責任” (staff responsibility)的說法與用法，原是在軍事上。據說，是由亞歷山大大帝第一個定義的。亞歷山大大帝認為，作戰官正是典型的直線長官(line officer)，他負責完成軍事目標，有指揮權，可獲幕僚官的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚官的咨詢與建議。

　　在企業界，“直線責任者”通常是指直接介入生產該組織之產品或服務者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最後成果負起當責。這些人如：研發人員、生產人員、業務人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、咨詢、支援、或服務，以協助直線責任者達成目標，他們如：品保人員、人資人員、資管人員等等。

　　在ARCI模式中，C與I是典型的支援系統，是在幕僚線上。所以，當責者的A是“直線責任者”，負責完成企業目標，有指揮權—— 但沒軍事上那麼強悍、強烈，可獲支援系統的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚的咨詢與建議—— 但也應該沒有軍事上那麼決然。

　　相同的是，A不可能因C的建議不良導致失敗，而有所怪罪。畢竟，從“建議”、“決定” 到 “交出成果”之間，還有段漫漫長路，還有個“執行力”的關鍵因子；而這個“執行力”的關鍵因子，正是掌握在具有直線責任的A與R身上，如第五例所述。

　　下述研究結論，也有很大的惕厲：

　　“建議”不必然連上“最後成果”。事實上，連“決定”都不必然連上“最後成果”，連大老闆們的重大決策，都未必真如學校教的、報章報的那般驚天動地影響未來。柯林斯(Jim Collins)從《基業長青》到《從優秀到卓越》的長期研究中，對決策實務有深刻而精辟的見解。2006年6月，他在美國《財富》雜志75週年慶專訪中，分享了他在廣泛而嚴謹的訪查與研究後所發掘的決策“秘密”。他說：“最後的總結果，事實上是得自一段時間內，一連串大大小小的決策，及其後的良好執行力；而不管多大的決策，都只在總成果中占有一小分量而已(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)。”這一小部分又有多大多小？柯林斯也有進一步的“定量”描述，他說：“以對總結果的影響而言，一個大決策不會像在100總分中占去60分，而是更像是占有6分而已；於是，其他許許多多的0.6分或0.006分一齊加總後，終於形成總成果。”

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

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　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！